Rossignol: le Champion revient en piste

Une résurrection! Après des années difficiles, Rossignol a retrouvé l'équilibre tout en réussissant la prouesse de relocaliser une partie de sa production en France. Un tour de force qui lui a valu la visite du président Sarkozy en décembre dernier, tandis que le made in France s'imposait comme l'un des thèmes de la campagne présidentielle. Le fleuron du ski français, fondé il y a plus de 100 ans par le menuisier Abel Rossignol, est pourtant passé au bord du gouffre. Acquis pour 560 millions d'euros par l'Américain Quicksilver en 2005, le fabricant des skis du légendaire Emile Allais, champion du monde en 1937, a subi de plein fouet le tassement du marché du matériel de sports d'hiver (skis, planches, fixations et bâtons). Réchauffement climatique et changement d'habitudes des consommateurs l'ont fait fondre comme neige au soleil: entre 2002 et 2009, le nombre de paires vendues dans le monde est passé de 7 à 3,5 millions. Un coup dur pour Rossignol, malgré sa position de leader mondial - il détient alors 30 % de parts de marché avec les marques Rossignol, Dynastar, Look (fixations), Kerma (bâtons), Lange et Risport (chaussures). Dans le même temps, la concentration des principaux acteurs exacerbe la concurrence. Salomon, le rival national historique, est ainsi cédé par Adidas au groupe finlandais Amer Sports. Au bout de trois ans, Quicksilver, au pied du mur, cède Rossignol pour 100 millions d'euros à la holding Chartreuse & Mont Blanc, majoritairement détenue par Macquarie, groupe australien de services financiers. Parmi les actionnaires, un ancien du groupe, Bruno Cercley, président du directoire de Rossignol avant son rachat par Quicksilver, détient 6 % du capital. De retour aux commandes en novembre 2008, le p-dg consacre son énergie à remettre en piste le leader mondial du ski, avec l'aide de son vice-président finance, Yann Quiniou, arrivé en juillet 2009. En à peine deux ans, Rossignol a franchi avec brio la première porte: son redressement a été couronné du prix du meilleur retournement de l'année 2010, décerné par l'association Turnaround Management. Aujourd'hui, les dirigeants de Rossignol préparent le groupe à ses prochains défis: la reconquête et le développement de la marque, pour le plus grand plaisir des mordus de poudreuse.

INNOVATION ET MODERNISATION, LES CLÉS DE LA RÉUSSITE

Même pendant la crise, le groupe a toujours consacré environ 3 % de son chiffre d'affaires à l'innovation, indispensable pour rester sur le podium, en inventant des produits à la pointe de la technique: l'équipe R & D a ainsi mis au point entre 2010 et 2011 le ski de slalom Slant Nose avec le champion du monde Jean-Baptiste Grange. En outre, 15 brevets ont été déposés en 2011 . « Chaque année, sur 8 à 9 millions d'euros d'investissements, 60 % sont consacrés aux nouveaux produits », indique Yann Quiniou. Après deux années de restructuration, fort du redressement des marges et du retour des comptes à l'équilibre, le groupe a entamé la redynamisation de son outil de production. Rossignol a ainsi investi, en 2011, 3 millions d'euros dans des presses à injection dédiées à la fabrication des chaussures alpines. Et dans les trois ans à venir, 10 millions d'euros seront consacrés à la modernisation des sites européens du groupe: les usines de Sallanches et d'Artés, à la frontière franco-espagnole, accueilleront 28 machines numériques dernier cri. Grâce à elles, les chaînes de finition seront plus efficaces au moment de la pose des carres et des décors. « Ces investissements font partie de notre équation financière. Nos outils de production seront ainsi parmi les plus performants au monde et nous permettront de fabriquer des produits de haute qualité, tout en étant très compétitifs », explique Yann Quiniou.

Autre action: la relocalisation d'une partie de sa production en 2010. La raison? « Le bon sens économique avant tout », clame ce financier aguerri, passé notamment par la sous-traitance automobile avant de rejoindre le fabricant d'articles de sport. La fabrication de 60 000 paires de skis juniors, jusqu'alors produites par un sous-traitant Taïwanais, est ainsi rapatriée dans l'usine de Sallanches, en Haute-Savoie. Pour Yann Quiniou, « il ne s'agit pas de patriotisme économique, mais de rationalité. C'est simple: lorsque vous faites fabriquer des skis à Taïwan, vous devez commander en début de saison alors que vous ne connaissez pas encore vos besoins. La quantité minimale est le container et la qualité n'est pas au rendez-vous. Or la part de la main-d'oeuvre est inférieure à 20 % du coût de revient d'un ski, alors que les matières premières viennent d'Europe, où se trouvent également nos marchés: d'où de nombreux allers-retours, qui, eux, sont coûteux en transport. » Le rapatriement de la production dans l'arc alpin permet donc de rentabiliser l'outil industriel... et de créer 20 emplois, événement d'autant plus symbolique que l'usine est la dernière à fabriquer des skis sur le territoire tricolore. « Nous sommes heureux d'avoir réintégré des savoir-faire », commente modestement Yann Quiniou. Cette relocalisation garantit aussi une forte réactivité pour répondre à la demande en période de sports d'hiver, au moment où les magasins réassortissent leurs stocks.

Parallèlement, Rossignol mise sur l'amélioration des méthodes de production pour accompagner sa modernisation industrielle. Des méthodes de planification ont été adoptées, permettant de calculer le besoin net. Le groupe a également entamé un chantier de «lean manufacturing», système de gestion de la production inspiré des méthodes du constructeur automobile Toyota. « Dans notre industrie, nous fabriquons à l'avance, sans savoir quelle va être la demande des clients. Dans ce contexte, la rationalisation de la production est indispensable », souligne Yann Quiniou. La méthode des «5 S», également inspirée de Toyota, a été appliquée dans les ateliers de l'usine de fixations Look à Nevers et dans l'usine d'Artés. Elle repose sur la remise en ordre et l'organisation de l'espace de travail: « Cela donne des résultats très satisfaisants et participe au respect de l'outil de travail, tout en limitant les risques d'accidents ou de maladies professionnelles. Nous l'appliquons également dans les bureaux! », insiste Yann Quiniou, qui veille, en tant que responsable des ressources humaines, à préserver le moral des équipes.

Pour se relancer, la société a misé sur la valorisation de son savoir-faire.

Bruno cercley, président du directoire de rossignol avant le rachat par Quicksilver, a repris les commandes du groupe en 2008.

REPÈRES

Raison sociale: Skis Rossignol
Activité: Fabrication et distribution de matériel de sports d'hiver
Forme juridique: SAS
Dirigeant: Bruno Cercley, président
Vice-président finance: Yann Quiniou
Effectifs: 1 221 salariés, dont 694 en France
CA au 31 mars 2011: 206 MEuros

YANN QINIOU, VICE-PRSIDENT FINANCE DE ROSSIGNOL

«le repositionnement de nos marques s'est accompagné d'une optimisation de la production. »

en limitant le nombre de références, rossignol a réduit ses coûts de production.

RESTAURER LES FONDAMENTAUX

Car le redressement a eu lieu au prix d'efforts parfois douloureux. A commencer par un plan social en 2009, qui a concerné près de 500 salariés sur 1 700 dans le monde. «Les structures de Dynastar et de Rossignol faisaient doublon, nous avons dû les regrouper, témoigne Yann Quiniou, arrivé lors de la restructuration des sites. C'est un épisode douloureux pour ceux qui partent, mais aussi pour ceux qui restent. Il faut réorganiser l'entreprise pour que la charge de travail ne soit pas excessive et maintenir la motivation. » Parallèlement, le groupe s'est attelé à un plan d'économies drastiques: avec des frais fixes réduits d'environ 40 %, près de 60 millions d'euros ont été économisés en deux ans. «Avec le repositionnement de nos marques, la production a été optimisée: le nombre de références a été divisé par deux, explique Yann Quiniou. Nous avons ramené notre base de coûts à un niveau qui permet de surperformer en bas de cycle. »

Résultat, l'Ebidta se redresse progressivement: de - 42 millions d'euros en mars 2009, le ratio passe à - 5 millions d'euros en 2010 et revient au vert à + 16 millions d'euros en 2011. Le groupe enregistre un résultat net positif de 3 millions d'euros en mars 2011, le premier exercice bénéficiaire depuis 2004. « Malgré un recul du chiffre d'affaires de 20 %, qui est passé de 250 MEuros à 206 MEuros entre 2008 et 2011, les marges ont été restaurées. Le BFR a été divisé par cinq en deux ans », indique Yann Quiniou. Et le groupe anticipe un chiffre d'affaires et un résultat net en progression pour 2011/2012, malgré le faible enneigement de l'hiver précédent. Très impliquée, la direction financière pilote de près les résultats. Une des premières mesures prises par Yann Quiniou: accélérer les délais de clôture. « En trois jours, confie le vice-président finance, j'ai réinstauré une clôture mensuelle. » Du temps du précédent actionnaire, les clôtures étaient trimestrielles: un délai trop tardif pour avoir la possibilité de réagir. Yann Quiniou a également réactivé l'analyse de la profitabilité par ligne de produits. Egalement sous la responsabilité du Daf, le système informatique a été «nettoyé» des développements spécifiques, au profit d'un ERP qui fluidifie les échanges d'informations entre les différentes entités du groupe. «Cet ensemble de mesures permet de jouer la transparence avec les actionnaires et les banquiers», indique le vice-président finance.

Pour renouer des relations avec les banques, il a fallu rétablir la confiance. Même si Quicksilver avait repris les 372 millions d'euros de dettes de Rossignol lors de sa cession, l'entreprise était à court de trésorerie. Seule source de financement possible, un contrat de «full factoring» avait été négocié lors du rachat par Macquarie. Or, le poste client du groupe est réparti entre quelques grandes centrales d'achats et une multitude de magasins de sports sur tous les continents. Rapidement, le factor a été débordé et n'a pu assumer l'administration des créances. En quelques mois, 20 millions d'euros de créances n'avaient pas été lettrées: le factor avait reçu les fonds, mais était dans l'incapacité de les affecter à la facture correspondante. Et les clients allemands, autrichiens, suisses s'étaient plaints d'avoir été relancés alors qu'ils payaient toujours à l'heure... En conséquence, dès septembre 2009, Yann Quiniou décide de confier l'affacturage à un autre acteur, cette fois-ci en affacturage confidentiel. Le groupe reprend ainsi la maîtrise de son poste client, passé au peigne fin: « Chez nos clients italiens, les délais de paiement moyens étaient d'un an. Pour l'anecdote, nous avons même trouvé un contrat à 735 jours! Il nous a fallu six mois pour remettre de l'ordre. »

FINANCEMENTS : LA REPRISE DES NÉGOCIATIONS

Dans le même temps, la direction financière reprend contact avec les banques pour mettre en place des lignes de financement à court terme. Avec un cycle de production sur huit mois alors que les ventes se concrétisent en 12 semaines, Rossignol doit trouver des crédits de campagne pour financer le cycle d'exploitation. « Les banques régionales ont répondu présent ; mais il a fallu deux ans pour reconstruire la relation, qui avait été interrompue car la trésorerie était centralisée du temps de Quicksilver », raconte Yann Quiniou. Rossignol obtient ainsi, en 2010, 15 MEuros, puis en 2011, 27 MEuros de lignes de crédit court terme gagées sur stocks. Et d'ici à avril 2012, le groupe espère avoir constitué un pool bancaire pour raisonner à moyen terme. « Malgré les tensions sur le marché du crédit, nous avons restauré de bonnes conditions d'écoute avec nos banques. Nous sommes transparents avec nos partenaires bancaires: faire ce que l'on dit, dire ce que l'on fait, c'est la condition pour être crédible », souligne Yann Quiniou. Rétrospectivement, il mesure le chemin parcouru: « Beaucoup a été fait, ce qui prouve qu'il n'existe pas de fatalité. Aujourd'hui, nous abordons une nouvelle phase, celle de l'expansion: avec, probablement, la recherche de nouveaux marchés dans les pays émergents. » Avec un seul objectif: le succès, tout schuss!

EMMANUEL BONNAUD, senior partner chez Roland Berger, conseil en stratégie

AVIS D'EXPERT: Il n'y a pas de fatalité à la délocalisation

La réindustrialisation est plus que jamais au coeur des préoccupations politiques. A quelles conditions cette option est-elle envisageable pour une entreprise?
Avant même de parler de réindustrialisation, il me semble qu'il faut se poser la question de la non-délocalisation.
Le coût du travail est un argument souvent mis en avant pour justifier une délocalisation: on trouvera toujours un pays où la main-d'oeuvre est moins chère. Or il est possible de compenser, au moins en partie, un coût du travail plus élevé en améliorant l'efficacité industrielle et les performances opérationnelles: c'est ce qu'ont fait nos voisins allemands en plus des efforts sur le coût du travail - et c'est souvent oublié.
Les entreprises françaises n'ont pas encore tout fait dans ce domaine: l'amélioration de l'efficacité des processus, le lean management, l'organisation des sites peuvent générer des gains de productivité de 15 à 20 %, et permettre d'éviter de nouveaux drames industriels. Pour preuve, une entreprise comme Toyota produit à Valenciennes de petites voitures, pourtant difficiles à rentabiliser, parce qu'elle a entrepris les efforts nécessaires pour améliorer son efficacité industrielle. La plupart des secteurs qui conservent des capacités industrielles dans l'Hexagone ont réalisé ces efforts: c'est le cas par exemple dans l'automobile, l'aéronautique et la défense. Il n'y a donc pas de fatalité à la délocalisation. D'autant que fermer un site coûte très cher et le retour sur investissement peut être faible par rapport à des investissements dans l'efficacité.
Quels sont les autres facteurs qui peuvent conduire une entreprise à relocaliser sa production?
Toutes les entreprises qui ont délocalisé ou eu recours à des prestataires dans des pays à bas coûts ont été confrontées à des problèmes de qualité. La réactivité de la chaîne de production est aussi un paramètre qui mérite d'être examiné: dans une industrie moyennement intensive en main-d'oeuvre, produire à proximité des lieux de consommation facilite les réassorts et évite de devoir commander des stocks à l'avance, avec le risque de ne pas pouvoir les vendre. Enfin le coût des transports et le renchérissement progressif des salaires dans les pays émergents pèsent dans la balance. Ces évolutions incitent désormais à étudier, dans certains cas, l'intérêt d'une relocalisation partielle.