RISQUES PSYCHOSOCIAUX : PRESERVER LA SANTE DES SALARIES

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1 COMMENT DEFINIR LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX?

Il n'existe pas de définition légale des risques psychosociaux (RPS). Les partenaires sociaux leur reconnaissent un caractère plurifactoriel. Ainsi, ils regroupent aussi bien le stress au travail que les violences subies par les salariés. Si les actes de violence restent faciles à identifier, il en va autrement pour le stress ou le mal-être. Les partenaires sociaux décrivent le stress comme un état qui survient lorsqu'il y a «déséquilibre entre la perception qu'une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu'elle a de ses propres ressources pour y faire face». Cette notion comporte donc une part de subjectivité. Cependant, selon un sondage Anact-CSA, réalisé en 2009 auprès de 1000 salariés, la majorité des DRH pense les salariés stressés par des paramètres extraprofessionnels, alors que les salariés sont convaincus du contraire. Les «stressés» sont majoritairement des cadres supérieurs, qui considèrent à 60 % que cela est dû à leur vie professionnelle. La répercussion sur la santé mentale va du mal-être au burn-out, voire au suicide. Les rapports sur les RPS dénoncent plusieurs facteurs: charge et organisation du travail, management, relations humaines, décalage entre les attentes de l'entreprise et du salarié, changements, restructurations.

2 VEILLER A MAINTENIR LA PRODUCTIVITE

L'employeur doit prendre en charge la question des RPS, car la loi l'oblige à protéger la santé des salariés et que cela peut se répercuter sur les résultats de l'entreprise. « Un employeur a intérêt à se préoccuper de cette question non pas pour préserver son image ou parce que c'est à la mode, mais parce qu'un salarié dont la santé mentale est affectée devient automatiquement moins productif», expose Jean-Claude Delgenes, directeur général de Technologia, cabinet spécialisé en évaluation et en prévention des risques professionnels et de l'environnement. Pour lui, «la prévention des risques psychosociaux s'inscrit dans le cadre de la RSE (responsabilité sociétale des entreprises)».

3 SAVOIR DETECTER LES SIGNES AVANT-COUREURS

Certains signes doivent alerter le management: augmentation de l'absentéisme, congés non pris, défauts de production, retards de livraison ou turnover important. Violences verbales, accidents du travail ou crises de larmes sont des indicateurs encore plus évidents. «La prévention reste moins coûteuse qu'une démarche curative», prévient Nicolas Combalbert, responsable du pôle RPS et directeur général délégué du groupe Prévia, spécialiste de la santé au travail.

4 LE ROLE-CLE DU MIDDLE MANAGEMENT

Le middle management joue un rôle déterminant dans la captation de ces signes. Le manager de proximité sert d'intermédiaire pour remonter les difficultés rencontrées par les salariés auprès de la hiérarchie. Le rapport Bien-être et efficacité au travail, rédigé par Henri Lachmann, Christian Larose et Muriel Penicaud, rendu au Premier ministre en février 2010, conseille aux entreprises de réinvestir dans ces relais hiérarchiques. Or, selon ce rapport, les managers intermédiaires rencontrent, eux aussi, leur lot de difficultés, parmi les quelles le poids croissant des procédures dans les relations de travail et un manque d'implication dans les décisions de l'entreprise. En cause, les organigrammes matriciels qui, selon le rapport, nuisent parfois à la clarté du rattachement hiérarchique: les collaborateurs n'ont plus réellement d'interlocuteur à qui parler de leurs problèmes. «Les managers doivent disposer de temps pour gérer leur groupe. Le non-management peut coûter très cher à l'entreprise en termes de démotivation de l'équipe», note Dominique Deloche, consultant expert en management et directeur pédagogique de la filière «Formation continue» de l'ESG Management School. Pour lui, « il appartient au manager de réguler le niveau d'investissement des collaborateurs, notamment en ce qui concerne les horaires ou la charge absorbée. L'équilibre entre ce qui est attendu et ce qui est réalisé doit être constamment ajusté. »

5 MIEUX VAUT PREVENIR QUE GUERIR

S'il est difficile d'évaluer la part du stress professionnel dans le malaise d'un salarié, l'employeur doit s'intéresser à son état psychologique au travail. «Il faut analyser le phénomène des RPS à froid, en incitant les directions et les salariés à établir une définition partagée afin d'engager une politique de prévention efficace», observe Yannick Jarlaud, directeur du département santé et sécurité au travail d'Alma Consulting Group, un cabinet de conseil en optimisation des coûts.

Une chose est sûre: consultants et institutions publiques considèrent qu'il vaut mieux combattre les RPS à la source, ce qui suppose une remise en question de l'organisation du travail. La prévention consiste alors à améliorer l'environnement de travail, à simplifier les procédures de reporting, à rendre les objectifs plus facilement atteignables, à minimiser l'impact des changements ou des restructurations sur le quotidien des salariés. «Il faut éviter [ ...] d'afficher une politique assortie de mesures contredites ou mises à mal par la réalité de travail», souligne Hervé Lanouzière, conseiller technique à la Direction générale du travail, dans sa chronique parue dans la Semaine sociale Lamy du 21 février 2011. Autrement dit, rien ne sert d'instaurer des temps de pause ou de récupération si la pression du résultat reste la même...

A LIRE

L'Institut national de recherche et de sécurité (INRS) édite des guides pour vous aider dans votre démarche de prévention ou de lutte contre les risques psychosociaux. Ces brochures sont disponibles sur le site www.inrs.fr.
- Evaluation des risques professionnels. Aide au repérage des risques dans les PME-PMI, référence ED 840, 201 1 (4^e édition), 32 pages.
- Prévention des risques psycho-sociaux. Et si vous faisiez appel à un consultant?, référence ED 6070, 2010 (1^re édition), 32 pages.
- Dépister les risques psychosociaux. Des indicateurs pour vous guider, référence ED 6012, 2010 (3^e édition), 48 pages.