Innovation: quelles responsabilités pour le Daf?

@ © Mathieu de Muizon

 

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Le Daf dans l'innovation un rôle à géométrie variable

Mesure de performance, de compétitivité et de développement d'une entreprise, l'innovation requiert nécessairement l'implication du directeur administratif et financier. Au-delà du seul financement du projet, il s'assure de sa faisabilité, contrôle son budget et parfois participe à son management.

Qu'il s'agisse d'innovation de produits et services ou de recherche et développement (R&D), le positionnement transversal du directeur administratif et financier au sein de l'entreprise fait de lui un acteur majeur du processus d'innovation. Membre de l'équipe dirigeante, il participe à l'élaboration de la stratégie d'entreprise. Laquelle passe forcément par l'innovation, levier essentiel de profitabilité pour la société. Quel que soit le projet d'innovation retenu, le Daf est en charge de l'évaluation des besoins et de l'enveloppe financière à allouer. Plus largement, «le rôle du Daf consiste à accompagner la recherche de l'innovation. Il travaille en mode collaboratif avec tous les acteurs de la recherche de l'innovation en évaluant à chaque étape la productivité du projet», explique Philippe Sentous, directeur financier de la société CLS et vice-président de la DFCG Midi-Pyrénées.

UN POSTE GOURMAND EN RESSOURCES

Garant de la maîtrise des coûts et des dépenses, vous devez calibrer la faisabilité du projet: identification des risques et mise en place des indicateurs permettant de calculer le ROI. Selon la taille de l'entreprise et la nature du projet, le management de l'innovation peut être confié au Daf mais, dans tous les cas, il se doit d'apporter une attention particulière au reporting des différents services impliqués. «L'innovation est une problématique transversale qui appelle une vision large capable de faire évoluer le projet», estime Hervé Estampes, directeur du groupe fiscal et financier Lowendalmasaï, un cabinet spécialisé en réduction de coûts, pour qui «le Daf reste le plus à même de disposer de cette vision globale, indispensable à la mobilisation de toutes les ressources internes concernées: service technique, commercial, marketing, juridique, DSI... ».

Une fois la phase de recherche de financements aboutie (lire p 36), il faut mettre en place des indicateurs et tableaux de bord spécifiques. « Il convient de suivre le projet à travers un compte spécifique qui renferme un tableau de cash flow indiquant les sorties de cash », conseille Marc Jacobs, Daf de la société Armor, spécialisée dans la fabrication et la commercialisation de consommables d'impression. Armor a ainsi lancé un programme d'innovation baptisé «Oscar» (Organic solar cells by Armor) en juin 2010, destiné à accélérer la structuration d'une filière française autour du photovoltaïque organique dit de 3^e génération. Via le programme Oscar, qui bénéficie d'une aide Oséo, Armor a pour objectif de diversifier ses activités dans le domaine des énergies renouvelables.

Une vigilance accrue s'impose, en effet, face à l'innovation, poste très gourmand en ressources. « D'où l'intérêt de déléguer le suivi quotidien des dépenses à une personne dont cette mission fera partie de la feuille de route, comme un contrôleur de gestion par exemple », recommande Marc Jacobs, Daf d'Armor.

CONTROLER, MAIS AUSSI EXPLIQUER ET MOTIVER

Le Daf ne peut se cantonner à un rôle de «censeur». Certes, le pilotage de l'innovation revient rarement au Daf dans les programmes d'élaboration de nouvelles technologies ou de nouveaux produits sur le marché, où les chercheurs occupent une place centrale (lire le cas pratique p. 44). Mais il n'en reste pas moins vrai que le rôle du Daf dans la globalité du processus peut être décisif. « Le Daf a tout intérêt à accompagner la créativité de la R & D, explique Franck Debauge, directeur associé et directeur de l'expertise d'Acies Consulting Group, un cabinet de conseil en recherche et innovation. Il doit appliquer des méthodes financières au pilotage de la recherche et innovation afin de permettre de rationaliser une prise de décision souvent émotionnelle. Il devra élaborer des tableaux de bord pertinents et adaptés au processus spécifique de l'innovation, notamment en tenant compte du temps de la recherche - qui n'est pas celui des actionnaires. Il peut, par exemple, introduire des calculs de ROI sur un plus long terme ». En effet, l'avancement d'un projet de plusieurs années pose des questions spécifiques en termes de rentabilité financière et de gestion des risques. « Le Daf devra alors développer une gouvernance et une méthodologie s 'appuyant sur une cartographie des zones de risques qui dépasse les seules problématiques technologiques ou purement financières, en intégrant les obligations réglementaires et les contraintes en termes de marché et de propriété industrielle », poursuit Franck Debauge, Acies Consulting Group.

Le partage de l'information doit aussi se faire au niveau du retour sur investissement. Il peut alors s'agir pour le Daf de mettre en place des retours de crédit impôt recherche, sous forme de primes ou d'augmentation du budget de la business unit qui s'est consacrée aux recherches d'innovation.

MARC BETHENOD, ingénieur brevet, membre du bureau de la CNCPI

AVIS D'EXPERT

MARC JACOBS, DAF DE LA SOCIETE ARMOR

«Il vaut mieux déléguer à un contrôleur de gestion le suivi quotidien des dépenses générées par l'innovation.»

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Financement:6 pistes à explorer

Manque de temps, manque de compétences en interne: les possibilités d'aide au financement de l'innovation sont si nombreuses que choisir le guichet vers lequel se tourner n'est pas toujours chose simple. Selon une enquête de Lowendalmasaï publiée en octobre dernier, environ la moitié des entreprises utilisent des aides extérieures pour financer leurs projets d'innovation. Mais ce que met en valeur cette enquête, c'est surtout la sous-utilisation des dispositifs publics tels que le CIR ou les subventions. Ainsi, alors que 18 % des sondés souhaiteraient recourir à des subventions publiques, ils ne sont que 13 % à en avoir effectivement bénéficié. Un décalage attribué à la lourdeur de la constitution des dossiers... mais aussi au refus des organismes financeurs.

Environ 40 % des entreprises financent leurs innovations sur leurs fonds propres. En effet, les banques sont généralement peu enclines à soutenir des projets innovants, qui sont par nature risqués: leurs financements interviennent plutôt lors de la phase finale d'industrialisation.

Quant aux aides publiques de financement de l'innovation, elles sont très nombreuses et la plupart des entreprises ne maîtrisent pas l'ensemble du panorama des allégements fiscaux, subventions, avances remboursables, ou garanties de crédit... « Avant de se tourner vers un guichet, il est primordial d'étudier précisément le besoin de financement, sachant que, dans la majorité des cas, l'aide accordée couvrira environ 50 % des dépenses engagées », recommande Abbas Djobo, directeur du pôle innovation d'Alma Consulting Group.

1 LE CIR, DISPOSITIF PREFERE DES ENTREPRISES INNOVANTES

En matière de financements externes, le crédit d'impôt recherche (CIR) constitue de loin la forme la plus importante de financement de l'innovation. Créée en 1986, cette mesure-phare a coûté environ 4,5 milliards d'euros à l'Etat en 2010. « Près de 15 000 entreprises en ont bénéficié, le tiers du montant des économies d'impôts ayant profité aux PME », indique Charles-Edouard de Cazalet, directeur associé de Sogedev, spécialiste du financement public. Le dispositif, qui permet d'obtenir un financement partiel des travaux de R & D pouvant aller jusqu'à 40 % des dépenses engagées, a incité les entreprises à augmenter leurs effectifs dans la recherche. Ainsi, grâce au CIR, Aston, entreprise spécialisée dans la conception et la fabrication de produits liés à la télévision numérique et qui finance sa R & D sur fonds propres exclusivement, a pu embaucher trois ingénieurs supplémentaires au sein de sa cellule dédiée, désormais constituée de dix chercheurs. Bien que le CIR soit plébiscité par les entreprises, ce dispositif a été «raboté» par la loi de finances 201 1 , qui a fait passer le forfait de frais de fonctionnement sur les dépenses de personnel de 75 % à 50 % et réduit de 50 % à 40 % les taux de crédit d'impôt dont peuvent bénéficier les entreprises au cours des deux premières années (voir l'article de M^e Marc Roirand, avocat associé chez Fidal, dans DAF magazine n° 1, novembre 2011, p. 66). Toutefois, le gouvernement s'est prononcé en faveur de la stabilité du dispositif jusqu'en 2013, date à laquelle sera conduite une évaluation de son efficacité. Mais dans un contexte de réduction des déficits publics, l'administration a renforcé les contrôles fiscaux auprès des entreprises bénéficiaires du dispositif: selon une enquête de Lowendalmasaï parue en décembre 201 1 , ils auraient augmenté de 67 % entre mai et septembre 2011. Pour sa part, Charles-Edouard de Cazalet (Sogedev) prévient que « le formalisme des dossiers devient de plus en plus lourd. En cas de contrôle fiscal, le dossier scientifique constitue la pièce maîtresse, alors que, bien souvent, le Daf sollicite un CIR sans avoir rassemblé l'ensemble des pièces justificatives ». Gare aux négligents, qui risquent un redressement sur la totalité e leur crédit d'impôt. A noter également qu'une instruction fiscale, mise en consultation publique en juillet 2011, vise à harmoniser les critères d'analyse de l'éligibilité des dépenses de R & D, qui, jusqu'à présent, divergeaient selon les différents acteurs du dispositif, à savoir l'administration fiscale, le ministère de l'Enseignement supérieur et de la Recherche et les entreprises.

2 LE STATUT JEUNE ENTREPRISE INNOVANTE: UN ACCES RESTREINT

Créé en 2004, ce statut fiscal qui a concerné 2 400 entreprises en 2010, permet à des dirigeants de passer le cap difficile des premières années, en leur conférant des exonérations fiscales et un allégement de charges sur les salaires des chercheurs et salariés liés à la R & D. Si les conditions pour en bénéficier sont stables, à savoir être une PME indépendante de moins de 250 salariés, âgée de moins de huit ans, et consacrer au moins 15 % de son CA à la R & D, la loi de finances de 2011 a réduit la durée de l'exonération totale des charges patronales sur les salaires de huit à quatre ans et prévoyait aussi une dégressivité de l'exonération. Après les vives critiques suscitées par ces modifications, le Parlement a voté, en décembre 2011, un assouplissement, entré en vigueur au 1^er janvier 2012: la dégressivité des allégements de charges a été légèrement adoucie. Ainsi, les charges sociales sont désormais déductibles à 100 % durant les quatre premières années, puis à 80 %, 70 %, 60 % et 50 % les années suivantes (contre 70 %, 50 %, 30 % et 10 % en 2011).

3 LES AIDES AUX PROJETS COLLABORATIFS DES POLES DE COMPETITIVITE

Mis en place en 2005, le concept de pôle de compétitivité compte déjà 71 entités dans l'Hexagone. Elles rassemblent entreprises, universités et laboratoires de recherche pour favoriser l'émergence de filières autour de différentes thématiques scientifiques et industrielles. Pour la période 2009-2011, une enveloppe de 600 millions d'euros a été allouée par le Fonds unique interministériel au financement des projets de R&D collaboratifs des pôles de compétitivité. Des aides financières sont ainsi octroyées aux meilleurs projets d'innovation et de R & D, sélectionnés via les appels à projets du Fonds Unique Interministériel (deux appels à projets par an, consultables sur http://competitivite.gouv.fr). Ce dispositif finance des projets dont le budget total s'échelonne entre 3 et 6 millions d'euros, et les participants reçoivent individuellement des financements allant de 100 000 à 500 000 euros. Pour y prétendre, il faut avoir fait labelliser son projet par au moins un pôle de compétitivité, puis déposer son dossier sur le site d'Oséo. Les projets sont ensuite sélectionnés en fonction de leur contenu technologique innovant, de leurs retombées en termes de créations d'emplois et de la crédibilité de leurs objectifs commerciaux.

Dans le cadre des investissements d'avenir, les pôles de compétitivité disposent aussi d'une enveloppe de 300 millions d'euros pour des projets de R & D destinés à structurer ou à faire émerger de nouvelles filières industrielles et sélectionnés selon une procédure similaire à celle des projets collaboratifs. Les financements vont de 8 à 50 millions d'euros. Pour une PME, il semble parfois complexe de travailler avec plusieurs partenaires, notamment en raison des spécificités juridiques liées au partage de la propriété industrielle. Pourtant, «les projets collaboratifs, les projets structurants des pôles de compétitivité, voire les projets européens sont l'occasion pour des PME de créer des réseaux. Cela fait partie des retombées du processus d'innovation», souligne Abbas Djobo (Alma Consulting Group). Et peut permettre à une petite structure de se positionner comme apporteuse de solutions auprès de ses grands donneurs d'ordres.

4 OSEO: UNE PORTE OUVERTE SUR LE FINANCEMENT ET LES CONSEILS

Plébiscité par l'ensemble des acteurs, entreprises ou fonds d'investissements, Oséo joue un rôle incontournable dans le financement de l'innovation. « Cet organisme apporte un coup de pouce complémentaire souvent décisif pour parvenir à la mise sur le marché d'un produit», témoigne ainsi Hugues Lisan, associé d'ASC Consulting, qui accompagne les entreprises innovantes dans leur structuration financière.

Les aides d'Oséo prennent la forme d'avances remboursables, de subventions, de prêts à taux zéro ou encore de garanties bancaires. Au total, en 2010, les trois grands programmes concernant l'innovation (Aide à l'innovation, Innovation stratégique industrielle et Fonds unique interministériel) gérés par l'organisme ont permis de déployer 650 millions d'euros d'aides au profit de 3 100 entreprises. Les formes d'aides proposées sont multiples: aide à la création d'entreprise innovante, études de faisabilité de projets innovants, qualification «entreprise innovante» pour accéder aux FCPI, conseil et aides à la participation à des partenariats technologiques ou à des projets collaboratifs impliquant des organismes de recherche, des universités et des entreprises.

Les entreprises doivent donc être accompagnées, d'où des interlocuteurs dédiés au sein de chacune des 28 directions régionales, qui les conseillent sur l'ensemble des aides dont elles peuvent bénéficier, quelle que soit leur source: Oséo, collectivités territoriales ou ministères. «L'avantage pour l'entreprise est de bénéficier de multiples points d'entrée, avec un interlocuteur qui l'oriente vers les sources de financement adaptées sans avoir à déposer plusieurs dossiers. Nous misons sur cette intelligence collective et des processus coordonnés plutôt que sur la mise en place d'un guichet unique», explique Laure Reinhart, directrice générale déléguée d'Oséo (lire l'interview en encadré p. 38). Car l'organisme veille à la cohérence économique des projets innovants et le Daf sera mis à contribution pour apporter les éléments chiffrés du dossier: compte de résultat prévisionnel, plan de financement et détail des dépenses prévues. « Il arrive que des projets ne soient pas financés, lorsque nous les jugeons trop risqués pour l'entreprise elle-même», souligne Laure Reinhart.

5 LES FONDS DE CAPITAL-RISQUE: UN IMPACT SIGNIFICATIF SUR LE MODE DE GESTION

Nombre de start-up innovantes se tournent vers les capitaux privés pour renforcer leurs fonds propres. Mais cette décision n'est pas du ressort du seul Daf: «C'est avant tout une décision d'actionnaire», rappelle Bernard Maître, président du directoire du fonds d'amorçage Emertec. Les fonds d'amorçage interviennent aux tout premiers jours des entreprises, pour les accompagner durant cinq à dix ans, avant de céder leurs participations. Le secteur du capital-risque privilégie les domaines à forte composante technologique (TIC, biotechnologies, secteurs en forte croissance). Généralement, plusieurs levées de fonds interviennent au fil du développement de l'entreprise. Mais la décision impactera fortement son mode de gestion, les fonds d'investissement y étant particulièrement attentifs, en contrepartie de l'investissement et de l'expertise qu'ils apportent à l'entreprise.

6 LES PROGRAMMES EUROPEENS: OSEZ L'INTERNATIONAL!

Les PME innovantes peuvent également se tourner vers les financements européens. Le principal programme de financement de la recherche en Europe est le PCRDT (Programme cadre de recherche et développement technologique). Dans ce cadre, des appels à projets sont émis selon le programme élaboré par la Commission européenne. Les PME souhaitant postuler doivent savoir que le délai entre la réponse à l'appel à projets et le démarrage du projet varie de 12 à 18 mois, et que les projets financés exigent une collaboration internationale et sont souvent consommateurs de ressources. A réserver donc aux PME déjà expérimentées dans la gestion de programmes collaboratifs! Plus facile d'accès, le programme Eureka permet aux petites entreprises d'obtenir un label et un financement pour des projets collaboratifs de recherche et développement-innovation (RDI). Si les consortiums sont européens, les financements sont accordés au niveau national, en l'occurrence, en France, par Oséo. Quant au programme Eurostars, destiné à répondre spécifiquement aux besoins des PME, il permet de financer des projets d'une durée inférieure à trois ans. Autant de voies à explorer pour les entreprises prêtes à s'engager dans des partenariats internationaux...

NICOLAS FELLMANN, Daf de BioAlliance Pharma

TEMOIGNAGE

ABBAS DJOBO, DIRECTEUR DU POLE INNOVATION D'ALMA CONSULTING GROUP

«Dans la majorité des cas, l'aide accordée couvre environ 50% des dépenses engagées.»

 

LAURE REINHART, directrice générale déléguée d'Oséo

QUESTIONS A ...

CHARLES-EDOUARD DE CAZALET, DIRECTEUR ASSOCIE DE SOGEDEV

«Si vous bénéficiez du CIR, en cas de contrôle fiscal, le dossier scientifique constitue la pièce maîtresse.»

A noter

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ROI de l'innovation: la quête du Graal?

Avec l'accélération du cycle de vie des produits, les départements R&D doivent proposer des innovations à un rythme de plus en plus soutenu, dans un contexte où les ressources sont tendues. «Pendant longtemps, les budgets R&D ont été des «boîtes noires» pour les directions générales», constate Julien Besse, directeur associé de Sinnogen, cabinet de conseil en management de l'innovation. Une enveloppe globale était accordée à la R&D par les Daf, sans qu'ils aient un véritable droit de regard sur la productivité des ressources allouées. Mais l'efficacité de la R&D est devenue un enjeu stratégique: «Aujourd'hui, les directions générales «challengent» de plus en plus les chercheurs sur l'utilisation des ressources et leur productivité», observe-t-il. Et avant d'investir dans un projet, elles s'interrogent également sur sa future rentabilité.

DES DECISIONS CRUCIALES POUR LES PME

Un constat encore plus vrai pour les PME. Pour elles, la question se pose de façon vitale. Pour Stéphane Nitenberg, directeur général de la société Aston, fabricant français de solutions pour la télévision numérique et interactive, «rien ne serait pire que des projets qui n'aboutissent pas». Cette PME, qui a fait de l'innovation un critère de différenciation concurrentielle, alloue 15 % de son chiffre d'affaires à la R&D. Son ambition: proposer des produits répondant toujours mieux aux besoins des clients dans le domaine de la télévision numérique. L'entreprise, qui n'a pas recours à l'emprunt pour financer l'innovation, est très sélective sur le choix de ses projets. Stéphane Nitenberg explique que ces derniers sont déterminés par des réelles perspectives de débouchés commerciaux: ils doivent permettre de faire fonctionner les sites de production, dont l'un est en France. La PME prend donc le temps d'explorer les projets en profondeur et de s'assurer d'avoir des retombées concrètes avant de les mettre en oeuvre: quitte à les réaliser le plus rapidement pour être la première à proposer ces produits sur le marché. Pour sa part, Nicolas Fellmann, Daf de Bio Alliance Pharma, confirme que, pour sélectionner les programmes d'investissement, «nous vérifions que notre projet répond à un besoin médical non satisfait et qu'il aura un réel potentiel de ventes. Nous étudions le ROI attendu et déterminons la valeur actuelle nette du projet, même si le prix de vente du produit ne peut pas être connu à l'avance dans la mesure où nous devons engager des coûts et des investissements sur le long terme».

UN RETOUR SUR INVESTISSEMENT DIFFICILE A CALCULER AVEC PRECISION

Par définition, miser sur un projet innovant comporte de nombreux risques: ne pas aboutir à un résultat avant de longues années, ou arriver trop tôt sur le marché et ne pas rencontrer les débouchés commerciaux envisagés au risque de devoir investir davantage et plus longtemps que prévu. Dans les biotechnologies, il faut en général au moins 1 5 ans avant de mettre sur le marché une nouvelle molécule. Les fonds de capital-risque, habitués à évaluer et sélectionner les entreprises selon les projets qu'elles portent, le savent bien: «Les projets innovants sont par nature périlleux. Le taux d'échec dans le «venture capital» reste important», concède François Cavalié, directeur général du fonds XAnge Private Equity. Dans ces conditions, calculer un ROI avant de financer un projet est hypothétique, même si l'exercice est un passage obligé, notamment lorsqu'il s'agit de convaincre un investisseur. «Nous finançons la phase durant laquelle l'entreprise apporte une triple démonstration: sa capacité à reproduire et à industrialiser l'innovation - scaling en anglais - l'existence d'un marché solvable et en croissance et la possibilité de mettre en oeuvre un modèle économique viable», avance Bernard Maître, président du directoire du fonds d'amorçage Emertec, qui étudie environ 250 projets par an.

Une fois le produit lancé, le calcul du ROI n'est pas aisé. Après avoir tracé les coûts inhérents aux différentes fonctions de l'innovation (R&D, industriel, marketing, commercial...), la quantification des retours sur investissement peut être complexe. Au-delà du chiffre d'affaires dégagé par les nouveaux produits, les bénéfices immatériels ne sont pas mesurables. «Les travaux de la R&D modifient l'image de l'entreprise auprès de ses clients», fait remarquer Julien Besse (Sinnogen). Et les effets de la R&D ne se concrétisent généralement qu'à très long terme dans les comptes des entreprises. Même si le calcul a priori du ROI permet de rationaliser les choix d'investissement, «il n'existe en la matière ni ratio, ni standard. Les calculs de rentabilité des projets doivent prévoir plusieurs hypothèses et définir les efforts de financement nécessaires en fonction des différents scénarios», résume François Cavalié (XAnge Private Equity). Et surtout, le calcul doit être réactualisé au fil de l'eau. «Tout au long du projet, nous réexaminons la question de la création de valeur par une veille médicale et économique régulière», indique Nicolas Fellmann. «Il faut mettre en place les indicateurs-clés en fonction du métier: nombre de prospects, durée nécessaire pour transformer un prospect en client... », conseille Eric Harlé, président du fonds d'amorçage i-Source gestion, spécialisé dans le secteur technologique.

ATTENTION A NE PAS TUER L'INNOVATION

La dernière enquête de Lowendalmasaï sur le management de l'innovation révèle que les PME et ETI sont mieux outillées que les grands groupes pour suivre leurs projets d'innovation: ce qui s'explique probablement par un nombre de projets plus restreint et par des systèmes d'information plus agiles. Autre enseignement de l'enquête: le ROI est pris en compte dès l'étape de sélection des idées par 30 % des entreprises. Loin devant le coût total du projet, la rentabilité arrive en tête des critères de sélection des idées. Mais selon Hervé Estampes, directeur du pôle fiscal et financier de Lowendalmasaï, en phase de sélection des idées, «ce n'est pas forcément une attitude vertueuse; elle est même probablement pénalisante, en particulier pour l'innovation de rupture». Selon cet expert, le calcul du ROI est forcément biaisé et repose sur des hypothèses fluctuantes qui vont peut-être se dégonfler au fil de l'avancement du projet. Par conséquent, plutôt que de se focaliser sur le ROI, Hervé Estampes recommande de piloter les projets d'innovation par un suivi des moyens alloués, des jalons-clés et des perspectives de développement, à comparer au business plan initial. Parmi ces repères, l'obtention d'un brevet, la signature de partenariats et de contrats commerciaux permettront de fixer un axe de développement. Quitte à décider d'arrêter le projet: « Dédramatiser les échecs est un objectif-clé pour concentrer les ressources sur des projets prometteurs, dans un domaine où l'acharnement thérapeutique peut devenir très coûteux», souligne Sébastien Grilli, directeur associé de Sinnogen. Au Daf de veiller à la maîtrise des risques et des coûts, tout en préservant un environnement propice à l'étincelle créative. Patrick Haouat, associé du cabinet de conseil en innovation Erdyn, souligne ainsi que «malgré la crise, le budget de l'innovation doit être sanctuarisé».

STEPHANE NITENBERG, DIRECTEUR GENERAL DE LA SOCIETE ASTON

«Avant de valider un projet, nous nous assurons qu'il aura des retombés.»

FRANCOIS CAVALIE, DIRECTEUR GENERAL DU FONDS XANGE PRIVATE EQUITY

« Les calculs de rentabilité des projets doivent prévoir plusieurs hypothèses et définir les efforts de financement. »

 

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Cas pratique

Toujours à la pointe de l'innovation en R&D, le fabricant de matériels d'endomicroscopie a pu - avec la collaboration d'Endocontrol, développeur de solutions robotisées pour l'aide au geste médical et chirurgical - bénéficier du programme ISI d'Oséo. L'objectif: financer un projet, baptisé Persée, qui permettra un meilleur diagnostic et une amélioration des stratégies thérapeutiques pour le traitement de certains cancers.

La société Mauna Kea a pour ambition d'apporter le microscope dans le patient. Depuis sa création, elle est soutenue par diverses aides à l'innovation d'Oséo. Et ce, dès 2002, avec la qualification «entreprise innovante», renouvelée en 2007, puis pour le développement de Cellvizio, un microscope ultra-miniaturisé qui apporte une vision cellulaire des tissus en temps réel afin de fournir un diagnostic pertinent notamment en gastro-entérologie, pneumologie et cancérologie. Déjà approuvé en Europe et aux Etats-Unis, le Cellvizio dispose d'une autorisation de mise sur le marché dans plus de 40 pays.

Depuis son introduction en Bourse l'été dernier, la société Mauna Kea ne cesse de voir son chiffre d'affaires exploser: ainsi, le chiffre d'affaires du troisième trimestre 201 1 est en hausse de 62 % par rapport à la même période sur 2010. Sur un effectif global de 70 salariés, cette société, animée par une culture de l'innovation, compte 20 chercheurs. «Nous fonctionnons comme une start-up avec une hiérarchie horizontale, décrit François Lacombe, directeur scientifique de Mauna Kea Technologies. Nous plaçons l'individu au premier plan et travaillons toujours en mode collaboratif transdisciplinaire. Cette culture d'entreprise nous permet d'être en permanence dans >une dynamique d'innovation. Nous déposons ainsi quatre à cinq brevets par an!»

Combinant l'usage de Cellvizio à des moyens robotisés, le programme Persée a pour objectif de fournir aux médecins, en 20 minutes environ, les informations nécessaires à la prise de décision sur la meilleure stratégie thérapeutique à adopter entre chirurgie, chimiothérapie ou radiothérapie pour les patients atteints de cancer. Retour sur la stratégie déployée par la société pour donner corps à son projet. Une fois cette nouvelle endomiscrocope mise au point, reste à trouver des solutions de robotisation et de financement pour mener à bien ce projet lourd et ambitieux. Or, la part importante de risque, le coût et la durée d'un tel projet interdisent à l'entreprise de se tourner vers ses investisseurs historiques, ou même vers les mécanismes classiques de subvention publique. D'où le recours à Oséo qui, depuis 2008, a mis en place le programme ISI (Innovation stratégique et industrielle) pour soutenir les PME et ETI qui se lancent dans des projets à finalité industrielle. Le montant des aides peut aller jusqu'à 10 millions d'euros. Mais cette aide n'est attribuée qu'aux projets collaboratifs, d'où la nécessité, pour Mauna Kea Technologies, de trouver un partenaire. Pour son projet Persée, l'entreprise se rapproche donc d'Endocontrol, un développeur de solutions robotisées, afin de combiner l'endomicroscopie aux moyens robotisés. Ensemble, ils forment alors un consortium avec l'Institut des systèmes intelligents et de robotique de l'université Pierre et Marie Curie, l'Institut mutualiste Montsouris et l'Institut de cancérologie Gustave Roussy.

PRESENTER UN BUSINESS PLAN QUI PREVOIT DES RETOMBEES ECONOMIQUES CREDIBLES

Avec des produits à haute valeur technologique déjà commercialisés qui ne cessent de dynamiser les ventes du groupe, Mauna Kea Technologie a la capacité de décrocher un financement d'Oséo pour son nouveau projet d'innovation.

Cependant, une fois le projet d'innovation assis et les partenaires réunis, encore faut-il bâtir un business plan convaincant aux yeux du financeur public, à savoir un business plan aux prévisions commerciales ambitieuses avec, notamment, un débouché sur la création ou l'accélération d'une nouvelle filière ou de nouveaux marchés. Et la construction d'un business plan solide impose de recourir à l'intervention d'un professionnel du chiffre, ici le Daf. « En tant que directeur scientifique, le management du projet de l'innovation m'a été confié, mais le rôle du Daf a été déterminant pour calibrer le projet sur un plan comptable et évaluer les coûts », reconnaît François Lacombe. « Mon rôle a essentiellement consisté à fiabiliser les chiffres déclarés », précise Caroline Garnier, Daf de Mauna Kea Technologies.

Par ailleurs, un programme ISI requiert des délais importants. « Il nous a fallu neuf mois pour présenter le dossier de demande de financement. Puis nous avons attendu trois mois pour obtenir la réponse d'Oséo. L'accord de consortium avec nos partenaires a été finalisé quatre mois plus tard », relève François Lacombe. Le projet Persée a obtenu le financement d'Oséo à hauteur de 7,6 millions d'euros sur six ans, avec une aide ISI accordée par tranche versée chaque année en fonction de l'état d'avancement du projet. Le reste du financement du projet, d'un montant total de 16,3 millions d'euros, provient des fonds propres de la société.

« Démarré en 201 0, le projet abordera sa dernière étape en 2014 où nous devrions commencer à tester notre nouvel endomicroscope », affirme le directeur scientifique de Mauna Kea Technologies.

FRANCOIS LACOMBE, DIRECTEUR SCIENTIFIQUE DE MAUNA KEA TECHNOLOGIES

«Nous avons obtenu un financement d'Oséo à hauteur de 7,6 MEuros pour un projet de 16,3 MEuros.»