EVALUEZ LA STABILITE DE VOS FOURNISSEURS

Avec 64 000 à 65 000 dépôts de bilan attendus en 2013 par Euler Hermes, le niveau record de 2009 pourrait être battu. A l'étranger, l'assureur crédit prédit une augmentation de 10 % du nombre de défaillances. Ainsi, la probabilité de voir un de ses fournisseurs dans ce lot est significative. Il s'agit donc d'en limiter les impacts éventuels, mais surtout d'assurer la pérennité de la production et des approvisionnements.

La défaillance d'un fournisseur, c'est l'incapacité de ce dernier à réaliser la prestation à laquelle il s'est engagé: produit non livré ou service non rendu. Conséquences: il faut trouver immédiatement un autre fournisseur, un autre produit ou un service de remplacement, voire changer de mode de travail pour produire malgré tout, reporter une livraison ou, pire, annuler une commande client quitte à envoyer celui-ci dans les bras d'un concurrent.

Les prestataires de service sont-ils interchangeables? Peut-on s'approvisionner ailleurs? Où y a-t-il des capacités de production disponibles? Si j'achète à l'étranger, est-ce que je pourrai quand même gagner un peu d'argent en relocalisant les achats à la dernière minute? Mon fournisseur local produit-il réellement localement? Ne sous-traite-t-il pas dans un pays lointain? Où sont les moules de nos pièces?

Prendre conscience des conséquences d'une défaillance d'un fournisseur, c'est se préparer à acheter chez un autre. C'est remettre en cause l'approvisionnement, la gestion des stocks, mais aussi les process de production et, éventuellement, le positionnement marketing de l'entreprise.

LA SEGMENTATION DES PARTENAIRES

L'impact d'une incapacité d'un fournisseur variera en fonction de la position stratégique qui lui aura été donnée dans le processus de production, dans le cycle d'achat ou dans le cycle de vente. L'aspect stratégique ou non stratégique des fournisseurs permettra alors de dimensionner les exigences en matière d'évaluation et de suivi. Les critères de segmentation sont, à mon sens, au nombre de quatre:

1) le produit ou la prestation acheté. C'est une évidence. On a besoin de cuir pour faire des souliers.

2) Le prix et les conditions d'achat. Voilà une autre évidence pour l'équilibre financier de l'entreprise.

3) Les aspects logistiques de l'acheminement. En effet, on ne compte plus les fournisseurs qui sont devenus stratégiques en s'implantant à côté de leurs clients.

4) Le rôle que le produit, le service ou le fournisseur lui-même prend dans la promotion des ventes. Cela est d'autant plus vrai que le marketing client sera fondé sur les achats, les origines, les labels ou les certifications. Par exemple, un produit issu du commerce équitable ne peut sans doute pas être remplacé au pied levé par un produit non agréé ; et le label Made in France ne tolérera pas de remplacer le seul fournisseur français par un fournisseur étranger. De même, le tailleur des vêtements de pompiers devra toujours justifier de produits ignifugés certifiés ISO quelque chose.

Par Louis Chavanat Consultant expert en credit management au sein de LLBV Management

Louis Chavanat, diplômé de l'école supérieure de commerce d'Angers, commence sa carrière en ONG au service de micro-entreprises de pays en développement.
Chez Deloitte, il acquiert ensuite une solide expertise de l'optimisation financière. Puis, pendant quatre ans au sein du Groupe Rexel, il prend la responsabilité du crédit accordé à 600 000 clients dans 30 pays. Aujourd'hui, Louis Chavanat est consultant expert en credit management au sein de LLBV Management, et formateur en écoles supérieures et en entreprises. Il est également l'auteur des Chroniques de credit management & petites leçons associées (Demos éditions).

EVALUER LES RISQUES SIGNIFICATIFS D'UNE PRESTATION

Le plus grand des risques, évidemment, c'est la défaillance complète de l'entreprise, la liquidation immédiate sans possibilité de réparation.

Au pire, la dépendance à un fournisseur et tous les coûts induits par sa défaillance peuvent provoquer la faillite du client. C'est le cas d'un distributeur exclusif et monoproduit par exemple: si l'unique fournisseur vient à disparaître...

Plus le process de production est morcelé, plus les risques de désorganisation et d'inefficacité industrielle sont significatifs. Pour autant, les impacts ne seront pas les mêmes selon que la prestation attendue est standard, interchangeable entre les fournisseurs disponibles, spécifique voire unique. A la suite du séisme qui a touché le Japon en mars 2011, l'incapacité d'Hitachi à produire une petite pièce très spécifique et indispensable au montage de voitures a obligé plusieurs constructeurs automobiles européens à ralentir, voire arrêter certaines lignes de production. Effet attendu: plusieurs dizaines de millions d'euros de coûts et frais supplémentaires. En revanche, la défaillance d'une entreprise d'installation électrique facilement remplaçable n'empêchera pas la construction de votre nouveau siège social. Les prestataires de transport, les fournisseurs de main-d'oeuvre temporaire, les sociétés de nettoyage des salles blanches, etc. sont entre ces deux extrêmes.

Les prestataires informatiques, quant à eux, seront évalués sur leurs capacités à mettre à jour les logiciels, ou à assurer la confidentialité des données qui leur sont confiées. D'autres risques doivent être également mesurés: par exemple celui d'une grève bloquante, qui n'est pas forcément l'apanage des seules entreprises françaises. Le soustraitant qui fait travailler des enfants, c'est évidemment suicidaire si la déontologie est votre stratégie marketing. Bref, on doit choisir les fournisseurs comme on recrute un collaborateur et son binôme en interne. Si on ne peut leur imposer nos exigences, on doit cependant connaître les réponses qu'ils y apporteraient.

TROIS QUESTIONS A...
DAVID COMTE, directeur d'Edgeteam, pôle conseil et software du groupe altares, fournisseur d'informations d'entreprises

«Le monitoring des comportements de paiements est très intéressant»
Quels sont les types de données disponibles chez les fournisseurs d'informations?
Principalement des données financières et de sécurisation d'une transaction dans le cadre d'une prestation à 90 jours, donc historiquement très orientées clients. L'évaluation fournisseur est basée sur des engagements de plus longue durée pour lesquels le risque de défaillance n'est pas le seul élément d'attention. A ce titre, le monitoring des comportements de paiements est très intéressant. D'autres informations, comme les normes et autorisations administratives, la sécurité ou les certifications doivent être surveillées.


Comment enrichir ces informations?
Avec des données réglementaires, administratives et qualitatives. Plus complexes à collecter, on les trouve dans des bases spécialisées, dans l'entreprise ou auprès des fournisseurs eux-mêmes. Toute la difficulté repose sur la valeur d'une information à un instant T. Une certification n'a de valeur que lorsque l'on connaît la date de renouvellement. A partir de là, on construit un schéma d'évaluation par domaine d'achat permettant de pondérer les différentes informations pour obtenir un score efficace, qui aide à la décision.


Et pratiquement, comment procéder?
Il convient de mettre en place une solution légère de gestion de la relation fournisseurs et d'évaluation des risques, un peu comme un CRM. A l'international, la méthodologie est identique, avec une différence de compréhension des règles locales et des modes de fonctionnement, ajoutée à une grande diversité quantitative et qualitative de contenu selon les pays. Nous conseillons donc, sur la base d'un référentiel de données défini préalablement ensemble, de faire appel à des enquêtes spécifiques pour mieux appréhender la réalité de l'exploitation.

Connaître ses partenaires et leur environnement...

Connaître son fournisseur pour évaluer son risque de défaillance, c'est se faire un avis sur sa situation économique, certes, mais aussi sur sa capacité de production, son organisation logistique, ses propres fournisseurs, ses clients, et... son éthique. Au risque de froisser les plus financiers, je crois que la conscience professionnelle, le respect des obligations légales et contractuelles, la loyauté dans les affaires et la vision sociale d'une entreprise sont les premiers signes qui doivent conduire un partenaire à accorder ou non sa confiance.

A propos de la situation économique du fournisseur, la première difficulté est d'obtenir des bilans et comptes de résultats. Malgré les obligations, beaucoup d'entreprises françaises (entre 20 et 50 % selon les secteurs) ne déposent pas leurs comptes aux greffes des tribunaux de commerce. C'est de fait encore plus difficile dans les pays où la communication financière n'est pas obligatoire. Au-delà, la problématique est d'obtenir des documents fiables, à jour, récents. Les bilans n'étant que des photos prises une fois par an, l'entreprise aura tendance à choisir la date de clôture la plus favorable.

Parmi les éléments d'étude, outre les classiques évolutions du chiffre d'affaires, de la rentabilité, les montants relatifs des créances clients et dettes fournisseurs, on portera une attention particulière au fonds de roulement, qui représente la marge constituée par l'entreprise pour faire face à ses dépenses courantes. Le besoin en fonds de roulement (BFR), lui, est l'argent nécessaire aux cycles d'exploitation.

Les normes relatives qu'on se donnera pour l'analyse de l'évolution des ratios Endettement total vs Total du bilan, mesurant l'indépendance de l'entreprise à l'égard des tiers, ou encore pour l'évolution du taux de frais financiers relatifs à l'EBE, qui mesure la vulnérabilité, sont évidemment à moduler en fonction du secteur d'activité et de la structure même de l'entreprise ou de son groupe.

Concernant les capacités de production et l'organisation logistique du fournisseur, il convient de se faire un jugement aussi bien technique que légal lorsque l'on traite avec des matières réglementées (alcools, produits alimentaires frais, carburants, etc.) ou des produits homo logués (automobile, aéronautique, santé, etc.). Enfin, les concentrations client et fournisseur sont des éléments de risque importants, dès lors que la disparition de l'un de ses partenaires mettrait en danger les capacités du fournisseur à réaliser votre commande. Attention, si vous êtes son premier client, à plus de 20, 40 ou 60 %, vous pouvez mettre vous-même votre fournisseur dans une situation de dépendance à votre égard, et vous devrez assumer des risques supplémentaires si vous décidiez de mettre fin à la relation commerciale: délai de pré avis, indemnisations spécifiques, reprise de personnel, etc.

L'ENTRÉE EN RELATION LE FOURNISSEUR ET SON SUIVI

L'entrée en relation avec un fournisseur passera donc par l'analyse, puis le choix d'un positionnement commercial. Parallèlement viendront les décisions de gestion de votre propre process industriel, et notamment le mix de fournitures standard / spécialisées, ainsi que le niveau des stocks nécessaires.

Les contrats écrits sont indispensables dès lors que les accords commerciaux comportent des éléments spécifiques qu'on ne retrouvera ni dans les conditions générales de vente du fournisseur, ni dans vos conditions générales d'achat. En cas de pépin, vous ne revendiquerez pas grand-chose si vous n'avez pas un contrat solide, lequel résulte certes d'une bonne négociation commerciale, mais aussi d'une bonne gestion financière et d'une bonne mise en oeuvre juridique.

Quant au suivi, il est tout autant qualitatif et relatif aux produits ou aux services achetés, que codifié et relatif aux éléments de risques propres au fournisseur ou à la catégorie dans laquelle vous l'aurez identifié. Par exemple, les autorisations d'exercer et les homologations produits sont souvent temporaires: vous devrez donc vous assurer de leurs renouvellements jusqu'à la fin de votre relation avec le fournisseur concerné. L'utilisation d'un outil informatique de gestion de la relation fournisseur (nommé SRM, pour «supplier relationship management»), permet de faciliter la surveillance et le suivi des prestataires pressentis et choisis.

Enfin, l'analyse permanente des risques et la mise sous contrôle des partenaires et de leurs concurrents permettent de capitaliser une connaissance souvent très utile à la négociation, et à l'optimisation des achats.

A lire
le Credit management, sans s'ennuyer

Chroniques de credit management et petites leçons associées, ouvrage que l'on doit à Louis Chavanat, s'intéresse aux problèmes de la gestion du poste clients. Un ton enlevé qui permet, chronique par chronique, de mieux comprendre les enjeux de cette fonction.
Chroniques de credit management et petites leçons associées, par Louis Chavanat, éditions Demos, mars 2012, 176 pages, 18,20 euros.