De Daf à DG: les clés d'une évolution réussie

Evoluer vers le poste de directeur général: voilà un challenge que certains Daf, désireux de monter en interne, ont l'opportunité de pouvoir relever. «Surtout durant cette période de crise, où leurs compétences en matière de gestion de trésorerie sont largement sollicitées. D'où leur plus grande légitimité, aujourd'hui peut-être, pour évoluer vers une telle fonction», explique Vincent Coderc, senior manager de la division finance d'entreprise du cabinet Robert Walters. Mais ces qualités de bon gestionnaire propres à assurer la rentabilité de l'entreprise sont loin de garantir à tout Daf une telle perspective de carrière. «D'autres facteurs entrent en ligne de compte, comme la culture ou la taille de l'entreprise qui conditionnent ou non ce type d'évolution», explique Johann Van Nieuwenhuyse, directeur senior du cabinet Michael Page. Par exemple, «au sein des membres du CAC 40, l'évolution du poste de Daf à celui de DG n'a souvent rien d'automatique», rappelle Vincent Coderc, en citant, pour seul cas de figure en la matière, celui de Valéo, dont l'ex p-DG, Thierry Morin, fut effectivement Daf. A contrario, dans les PME et ETI, les portes de la direction générale s'ouvrent bien plus facilement. «Les exemples ne manquent pas, note Johann Van Nieuwenhuyse, en mentionnant quelques exemples: Ticket Surf, Carestream Health France, Porcher Industries, etc. Et pour cause: le directeur administratif et financier s'impose souvent, dans ce type de structure, comme le bras droit du dirigeant, gérant alors, outre la comptabilité, le contrôle de gestion, les relations avec les banques..., un panel de tâches dépassant le cadre financier: la gestion du personnel, des systèmes d'information, etc. »

Au-delà de la taille de l'entreprise, sa culture joue aussi un rôle prépondérant. «Dans les sociétés anglo-saxonnes, ce type d'évolution s'avère, dans les faits, plus courant qu'en France», constate Johann Van Nieuwenhuyse, en rappelant que nombre de Daf oeuvrant dans les filiales de sociétés étrangères peuvent accéder à la DG en occupant d'abord le poste de directeur de business unit. «C'est un tremplin idéal tant une telle fonction s'impose comme l'antichambre de celle de directeur général en permettant aux Daf de booster leur performance en termes de management de projets transversaux, d'animation commerciale...»

MARC SCHWARTZ, EX-DAF, DESORMAIS ASSOCIE AU SEIN DU GROUPE MAZARS

« En devenant DG, il faut savoir prendre des risques! Autrement dit, innover en bousculant les schémas préétablis. Un profil qui n'est pas forcément courant parmi les Daf. »

S'IMPOSER COMME BUSINESS PARTNER

Or, de telles évolutions s'avèrent plus complexes dans les sociétés françaises. «Car, en France, les Daf sont moins orientés business développement et clients que les CFO davantage perçus comme des «business partner». Aussi, ceux qui n'ont pas développé en amont de telles qualités ne peuvent en aucun cas prétendre au poste de directeur général. Contrairement au directeur commercial, dont le profil sera alors davantage indiqué», souligne le consultant chez Michael Page. On l'aura compris: la possible évolution de Daf à DG dépend en grande partie de la place occupée par la direction administrative et financière au sein de l'entreprise. «Si les Daf veulent monter en interne, ils ne peuvent être cantonnés aux seules opérations comptables et de contrôle de gestion. Au contraire: leur rôle doit être plus large, incluant la participation à la définition de la stratégie de l'entreprise, détaille Johann Van Nieuwenhuyse. Et de rappeler: Le périmètre de ce métier s'est largement étendu durant ces dernières années, c'est donc sur ce nouveau profil à 360° qu'il faut capitaliser. »

Un rôle de «business partner» que le Daf doit donc faire valoir à tout moment, notamment lors des réunions du Codir. « Il doit s'y montrer actif, en se rapprochant des autres directeurs, en s' intéressant à leurs problématiques, bref, en se positionnant en apporteur de solutions pour les différents métiers de l'entreprise, conseille Marc Schwartz, associé au sein du groupe Mazars. Signe que le Daf occupe une telle posture: lorsque les patrons de la R&D, du marketing et des ventes n'hésitent pas à le consulter pour l'associer à l'élaboration de projets stratégiques transverses. «C'est la preuve qu'il n'est plus seulement un homme de chiffres, uniquement axé sur le contrôle des comptes», lance Marc Schwartz. Ancien Daf de France Télévisions, il a lui-même su opérer une telle évolution en dépassant la posture traditionnelle de gardien du temple. «J'ai évolué vers le poste de DG en charge de la gestion après avoir piloté la mise en oeuvre de stratégies horizontales entre les différents métiers», ajoute-t-il.

Et c'est bien là toute la gageure pour un Daf désireux de s'ouvrir à la direction générale: démontrer son aptitude à piloter la transformation de l'entreprise. Une mission complexe pour des profils d'abord censés préserver la rentabilité, rendre des comptes aux actionnaires et surtout gérer les risques. «Car en devenant DG, il faut justement savoir prendre des risques! Autrement dit, innover en bousculant les schémas préétablis. Un profil qui n'est pas forcément courant parmi les Daf», analyse Marc Schwartz.

PRIORITE AUX SOFT SKILLS!

C'est dire le grand écart à opérer! «Si l'évolution de contrôleur de gestion à Daf s'inscrit dans un schéma tout à fait naturel et logique, il n'en va pas de même concernant le passage de Daf à DG. Les directeurs financiers doivent donc prendre la mesure des nouvelles compétences qu'ils doivent acquérir ou parfaire», indique Marc Schwartz. Ce qui induit la maîtrise d'un panel de soft skills. «Elles font la différence, assène Vincent Coderc, parmi lesquelles: faire preuve de leadership, communiquer en interne comme en externe, développer son réseau, ses qualités relationnelles, son aptitude à motiver les équipes, etc.» On voit bien ici la dimension très personnelle d'une telle évolution. «C'est la raison pour laquelle tous les Daf ne font pas forcément d'excellents directeurs généraux, même si la fonction de directeur financier en tant que telle prépare potentiellement aux responsabilités de la direction générale», analyse l'associé du groupe Mazars.

D'où la nécessité de bien poser les choses avant de vouloir franchir ce cap. D'autant que si une telle évolution peut sembler légitime, elle ne constitue en rien un passage obligé. « Il y a beaucoup de Daf pleinement épanouis dans leur poste ou n'en ayant pas encore exploré ses multiples facettes, affirme Marc Schwartz. Pour les autres, il est nécessaire de faire preuve de subtilité, en ne précipitant pas les choses. Le comportement le plus mature consiste donc à prendre son temps en saisissant la bonne opportunité au moment voulu. » D'autant qu'une fois promu, le nouveau DG aura moult écueils à éviter. Comme le fait de rester tourné vers son ancienne direction au risque d'empiéter sur son domaine d'intervention. « Un vieux réflexe qui peut coûter cher à un ex-Daf devenu DG dont l'objectif est justement de s'affranchir de son ancienne image qui peut parfois lui coller à la peau. » Mais comment montrer à ses collaborateurs que son costume a changé? « Cette évolution peut transparaître dans la manière de prendre les décisions sans hésiter à s'opposer de manière judicieuse au nouveau Daf sur certaines orientations. » Des pistes utiles pour asseoir votre légitimité nouvelle.

EN APARTE

Et pour eux?
« L'évolution de Daf à président s'est déroulée, pour moi, de manière 100 % naturelle, tant j'étais parvenu à m 'imposer comme le bras droit du numéro un. En effet, le poste de Daf n'est plus aujourd'hui cantonné aux seules opérations financières et comptables. Copilotage d'activités de business-développement, de restructuration, gestion des RH, j'ai cumulé un panel de casquettes et acquis une vision globale de la stratégie de l'entreprise, qui m'ont permis d'évoluer à un tel poste. »
Fabien Lorant, ancien Daf France de Carestream Health France, promu président France puis regional operations manager (Europe).


«J'ai évolué de Daf à DG en saisissant d'abord une opportunité qui s'est présentée en interne.
Pourquoi moi plutôt qu'un autre? Car j'avais développé une fibre de Daf généraliste me permettant d'évoluer vers un tel poste. L'autre gageure consistait à me débarrasser de l'image du professionnel froid et analytique qui peut parfois coller à la peau d'un ex-Daf. Et ce, en montrant ma capacité en tant que DG à fédérer les équipes, à les rassembler autour d'un projet. Ce qui passe par une plus grande maîtrise des relations humaines. »
Henri Brosse, ex-Daf de Porcher Industries, devenu DG de l'entreprise début 2012.