Frais bancaires : COMMENT LES GERER QUAND CA VA MAL?

L'un des premiers fournisseurs de l'entreprise, la banque, est aussi le seul à se payer directement sur le compte de son client. Au moins au début de la relation, celui-ci a adhéré à un catalogue de tarifs, souscrit à diverses conventions. Frais de tenue de compte, commission de mouvement, commissions sur les encaissements par carte des commerçants, frais de correspondance, mais surtout intérêts, agios, cotisations, etc. Autant de postes de coût qui se multiplient. Si les banquiers s'en défendent et évoquent la rémunération d'un service rendu, certains experts dénoncent une logique de tarification qui ne repose plus sur des coûts réels. Divisé en petites unités, chaque service a sa propre tarification et sert de variable d'ajustement du calcul de la marge bancaire souhaitée (lire l'avis d'expert p. 59).

DES TARIFS QUI SE MULTIPLIENT

La crise fait sans cesse évoluer ces tarifs à la hausse. Et la réglementation Bâle III pousse à son paroxysme le déséquilibre de la relation banque-entreprise: elle fait passer le ratio minimal de fonds propres de 8 à 10,5 %, renforce les critères de sélection des instruments financiers admis en tant que fonds propres et introduit un plafond d'effet de levier limitant le montant total des actifs qu'une banque peut posséder à 3 % de ses fonds propres.

Associé de Wingate, un cabinet de conseil financier et opérationnel, et vice-président de l'Ordre des experts-comptables de Paris Ile-de-France, Stéphane Cohen le constate tous les jours dans son activité: « On assiste à une dénonciation de concours bancaires en rafale pour apurer les lignes d'accompagnement, y compris chez les assureurs. »

Le repli des banques alimente un cercle vicieux. « Les règles prudentielles bancaires poussent les banques à n'avoir qu'une analyse des dossiers uniquement basée sur les comptes annuels, là où les entreprises voudraient mettre en avant une approche prospective », regrette l'expert-comptable. Dans ce contexte, la négociation des frais prend une autre tournure. Elle s'inscrit dans une relation globale, fragile, à préserver.

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DU COST KILLING AU RETIMING

Si la chasse aux coûts est de rigueur, l'heure est davantage au retiming qu'au cost killing. Certes, « renégocier des frais bancaires va améliorer directement le résultat d'exploitation et le résultat net, et en ce sens, cela répond à la demande des banques de fournir des résultats », explique Hervé Garabédian, directeur du pôle finance de Marianne Experts. Mais encore faut-il se le permettre. Pour l'entreprise qui va mal, l'attitude à adopter serait plutôt le profil bas sur les frais. « L'urgence: faire de telle sorte que la banque garde l'entreprise », résume Stéphane Cohen. Le nerf de la guerre étant le financement, il faut tout miser sur le retiming, autrement dit un rééchelonnement des dettes. « La négociation ne doit jamais se faire au détriment des lignes de financement, c'est une règle d'or », conseil le-t-il. La marge de manoeuvre dépend donc très étroitement de la priorité de l'entreprise. Où se situe-t-elle sur une échelle de santé financière? Une PME confortable avec des fonds propres non atteints par la crise peut s'attaquer aux frais, et même au placement de son argent. «A l'opposé, lorsque la survie dépend du financement, mieux vaut mettre les frais de côté et concentrer tous les efforts pour obtenir un TEG, entre 5 et 7 %. »

CONCURRENCE, ANTICIPATION ET ACCOMPAGNEMENT

Autre règle d'or: travailler avec au moins deux banques, issues de deux réseaux différents. Pour les entreprises les plus solides, il y va de l'équilibre de la relation commerciale. Pour les plus fragiles, de la limitation du risque de suppression de ligne de crédit. Une évidence? Les PME sont encore trop nombreuses à entretenir une relation exclusive avec leur banquier, qui rime avec dépendance. De surcroît, «les PME françaises, souvent sous-capitalisées, attendent de leurs banquiers qu'ils jouent le rôle d'actionnaire», constate Stéphane Cohen.

Cette diversification du risque impose aussi de ne pas choisir un service d'affacturage au sein de l'établissement teneur de comptes. Car selon l'expert-comptable, « quand une banque se sépare de son client, la filiale factor agit de même. »

La négociation n'est possible qu'à condition d'anticiper les événements. «Dès que la trésorerie diminue, il faut prendre les devants et présenter toutes les prévisions disponibles», conseille Stéphane Cohen. Rien de pire, en effet, que de mettre la banque devant le fait accompli. Si elle maintient son concours, ce sera alors au prix fort, soit à un TEG de 17 %.

De la gestion bancaire et financière à la gestion de crise, il n'y a qu'un pas. Compte tenu de l'enjeu, «mieux vaut s'entourer des conseils de professionnels qui sauront présenter l'entreprise, en tenant compte de la grille d'analyse de risque de la banque». Une présence qui aura aussi le mérite d'éviter un conflit dont l'issue pourrait être fatale à l'entreprise.»

HERVE GARABEDIAN, directeur du pôle Finance de Marianne Experts

AVIS D'EXPERT
Il faut remettre en cause la logique bancaire de tarification »

Quel est le périmètre des frais qui peuvent être pris en compte dans la recherche d'optimisation?
Tout ce qu'une entreprise paie à un ou plusieurs établissements bancaires: frais et commissions, frais de gestion, frais sur les supports de paiement, frais de découvert, d'escompte, d'affacturage, de Dailly etc. S'y ajoutent des frais spécifiques en fonction de l'activité de l'entreprise: télécollecte monétique, prélèvements, traitement des espèces, Credoc, etc. Sans oublier les frais liés à la création de plans d'épargne et retraite entreprises, le coût du crédit-bail et autres frais annexes.
Quelle est votre méthodologie?
Notre premier travail est de reconstituer le produit net bancaire (PNB) de l'entreprise pour en mesurer les marges et les zones d'optimisation. Cette phase d'audit, qui peut durer un mois, passe par la mise à plat des factures, le contrôle de la bonne application des conditions et la recherche d'erreurs. En émergent des tableaux de bord sur toutes les composantes de ce PNB. Ensuite, il faut comparer tous les périmètres en fonction de rating que nous avons mis en place, sur la base de notre expérience et de notre base de données Tresaudit.
Quelle est la marge de manoeuvre dans la négociation?
Ce n'est pas à proprement parler une mission de cost killing, notre intervention est plus globale. Si l'on accepte la logique imposée par l'industrie financière, on se retrouve vite à discuter les multiples coûts de leur catalogue, ligne par ligne. C'est absurde. Il faut mettre en balance l'ensemble des flux, dans les deux sens. Car le pricing des banques est une variable de réajustement de leurs marges. Ceci entendu, avec une connaissance très fine des marchés financiers et des pratiques personnelles de chaque réseau bancaire et de chaque établissement, cette remise en perspective peut aboutir à des économies de frais jusqu'à 70 %.
Le contexte économique ne ferme-t-il pas la porte à la discussion?
Certes: les banques orientent leur business sur les marchés, placent leurs liquidités à la BCE d'où elles ne circulent plus. On ne peut plus dire qu'elles financent l'économie. Les banques doivent se rappeler qu'elles vivent de l'économie, qu'elles ont intérêt à la développer plutôt qu'à la paralyser. De ce point de vue, le changement ne peut venir que de l'intérieur, des protagonistes eux-mêmes.
Vous substituez-vous au chef d'entreprise dans la discussion avec la banque?
Non, jamais. Nous n'en avons pas le droit. Notre présence a le mérite de préserver le relationnel. Elle permet d'éviter le conflit entre l'entreprise et sa banque. La rupture et l'emportement sont autant de comportements à éviter, et un bon réseau et une bonne connaissance de la concurrence sont les atouts d'un interlocuteur extérieur. Même si la concentration du monde bancaire fausse un peu la donne.
PROPOS RECUEILLIS PAR B.L.