Faire face aux cygnes noirs
Publié par Florian Langlois le - mis à jour à
Les cygnes noirs, ces crises très peu probables mais très dangeureuses si elles se réalisent, se multiplient depuis quelques années. Pour les affronter, les entreprises doivent déjà être préparées à gérer les risques plus classiques. Elles peuvent aussi être amenées à se réorganiser pour réagir plus rapidement.
Brexit, Covid, guerre en Ukraine ou crise de l'énergie, les cygnes noirs, évènements hautement improbables mais qui ont un impact considérable quand ils se matérialisent, viennent chambouler le quotidien des entreprises ces dernières années. En plus des risques usuels, il convient d'intégrer ces blacks swans dans la gestion des risques des sociétés, sous peine de se retrouver pris de court et en grande difficulté lorsque ceux-ci arriveront. D'autant plus que ces cygnes noirs ont tendance à devenir de plus en plus fréquents.
Pour faire face à ces risques extrêmes, les entreprises doivent, dans un premier temps, « savoir gérer les risques du quotidien, » avertit Laurent Préel, directeur de la trésorerie chez Engie, à l'occasion d'une table ronde organisée lors des dernières journées de l'AFTE. « De notre côté, pour gérer ces risques plus classiques, nous avons une équipe dédiée en charge de réaliser une cartographie de l'ensemble des risques qui peuvent frapper le groupe avec une évaluation des probabilités et de l'intensité de ces risques qu'ils soient cyber, opérationnels, climatiques et qui se basent à la fois sur une analyse quantitative et qualitative. Il y a, de plus, une gestion des risques dans chaque équipe. Ce cadre bien établi permet d'avoir une base solide pour faire face à des risques d'ampleur plus conséquente, » poursuit Laurent Préel.
Matérialiser ces risques
Depuis la crise du Covid et pour faire face à ces futures crises extrêmes, InVivo a décidé de se restructurer en interne. Pour ce faire, le groupe a décidé de recentraliser ses fonctions support, à commencer par les différentes fonctions finances. « Jusqu'à la crise du Covid, toutes les Daf métiers étaient décentralisés. Elles sont désormais rattachées à la Daf groupe, ce qui nous permet d'avoir une plus grande réactivité opérationnelle et une plus forte cohérence d'action, » détaille Ségolène Bouvrain, responsable crédit et cash groupe chez InVivo.
Le groupe s'appuie ensuite, entre autres, sur une cartographie des risques pays afin d'anticiper de nouveaux risques. « Nous publions chaque année cette cartographie qui vise à associer des moyens de paiement autorisés en fonction du risque que nous aurons attribué à chaque pays dans le monde, d'un point de vue politique et économique, » reprend-elle.
Engie a également profité de ces crises pour tirer des leçons afin d'être plus performant si de nouveaux évènements de cette ampleur devaient se reproduire. « Cette crise nous a montré à quel point il était nécessaire de renforcer ce qui avait pu être construit auparavant, à un niveau beaucoup plus fin. Cela implique donc un renforcement des prévisions et des modélisations des appels de marge, » avance Laurent Préel.
Le groupe a aussi acquis de l'expérience au niveau de la gestion de crise, au moment où celle-ci survient. « Nous avons remarqué, lorsque l'on est confronté à une crise, qu'il est nécessaire de resserrer le rythme des comités de gestion de crise. Nous nous sommes aussi rendu compte de l'importance d'avoir une cellule de crise avec un point hebdomadaire sur l'ensemble des dimensions liées aux évolutions des prix des commodités et à la gestion de nos expositions. Enfin, il est évidemment primordial de reporter quotidiennement au CFO et au CEO sur le niveau de cash et de liquidité, » rapporte Laurent Préel.
Les regards tournés vers la Daf
La multiplication de ces crises et de ces cygnes noirs entraine une pression accrue sur les épaules des directions financières. « Tous les regards se tournent aujourd'hui vers les Daf, qui ont beaucoup de pression pour satisfaire les métiers. Avec ces crises, nous avons mis en place un certain nombre d'outils, de règles, de cadres de gestion que nos filiales et nos métiers s'efforcent de respecter. En contrepartie, elles attendent de leurs directions financières des outils innovants qui leur permettent de continuer à naviguer en eau trouble, » note Ségolène Bouvrain. Une direction financière qui va, comme souvent, se retrouver au centre des différents enjeux. « Les scénarios extrêmes ont une nouvelle fois rappelé que cash is king. C'est pour cela que le trésorier doit être remis au centre du jeu. Il doit cependant le faire en étant dans un dialogue permanent avec l'ensemble des parties prenantes, » conclut Laurent Préel.