[ITW] " La gestion de crise a permis de renforcer le collectif ", Morgane Szczepaniak, Daf du groupe Brioches Fonteneau

Morgane Szczepaniak, Daf du groupe Brioches Fonteneau, revient sur la façon dont l'année 2020 a été vécue et gérée par l'entreprise familiale tant sur le plan humain que financier et de quelle façon cette crise a influer sur la trajectoire stratégique que s'était fixé le groupe.

En quelques mots présentez-nous Brioches Fonteneau et votre parcours au sein de l'entreprise...

> La société Brioches Fonteneau est une entreprise familiale créée en 1977 par Gille et Marie-Jo Fonteneau, spécialisée dans la fabrication de brioches et gâches vendéennes et positionnée sur un segment premium IGP Label Rouge commercialisées au rayon "traditionnel boulangerie" et sous marque distributeur "Terroir". Le groupe Fonteneau compte également une société soeur, Lily Toques, spécialisée dans la fabrication de pré-fou vendéen, fougasses et tartines apéritives.

Je suis arrivée dans l'entreprise en 2018 dans un contexte particulier pour l'entreprise. En effet, les parents Fonteneau venaient de transmettre le groupe à leurs enfants, Mathieu et Christine. Je suis donc arrivée pour prendre le relais de madame Fonteneau qui partait à la retraite. En tant que Daf je supervise les services financiers, les RH et les systèmes d'informations. Comme souvent dans une PME il faut être "couteau suisse", ce qui me convient très bien. Etant fille d'entrepreneur j'ai toujours connu ce rythme, vécu cette agilité permanente qui anime les PME parce qu'il faut sans cesse se projeter à moyen terme, sans cesse innover, sans cesse avancer avec de nouveaux projets. Chez Brioches Fonteneau nous avons un Codir de 4 personnes ce qui nous permet de prendre des décisions très rapidement, avec beaucoup d'agilité.

Est-ce ce qui vous a permis de bien réagir face au premier confinement ?

> En partie bien sûr ! Cette flexibilité managériale nous a permis de réagir tout de suite. En tant qu'acteur du secteur de l'agroalimentaire et fournisseur de la grande distribution notre activité n'a jamais cessé au contraire. De plus, justement parce que l'alimentaire peut avoir un impact sur la santé des consommateurs, nous sommes coutumiers des protocoles sanitaires strictes et habitués à fonctionner avec des scénarios de crise potentielle. Ce qui n'enlève rien au caractère spécial et inédit de cette crise-là ! C'est pourquoi, dès le 17 mars 2020 nous avons ouvert une cellule de crise. L'enjeu les premières semaines de confinement a consisté à permettre au personnel de travailler sur site en toute sécurité et de faire en sorte que chaque décision soit bien comprise.

Comment avez-vous procédé ?

> La communication interne a été renforcée. Nous avons mis en place des réunions de gestion de crise deux fois par jour, les décisions étaient immédiatement remontées aux représentants du CSE. Nous avons également mis en place une newsletter interne pluri-hebdomadaire qui comprenait toujours un zoom sur un texte de loi ou une mesure et qui informait sur la situation sanitaire de l'entreprise, notamment les suspicions de cas Covid. Or, les mesures mises en place étaient telles que nous n'avons eu aucun cas positif sur l'ensemble des salariés. La newsletter relatait également les différentes actions de soutien à destination du personnel soignant de la région. Pour soutenir le moral des soignants, nous avons par exemple mener des actions café-brioches en Ephad ou à l'hôpital pour leur offrir une pause réconfortante... Ce genre de petites attentions qui font du bien.

Une communication renforcée est donc la clé selon vous d'une bonne gestion de crise ?

> C'est l'une des clés oui. Ce n'est pas la seule mais il est essentiel de bien communiquer et souvent tout au long de la gestion d'une situation de crise, quelle qu'elle soit. Les équipes constituent la force vive d'une entreprise et dans une situation comme celle que nous avons vécu, et que nous vivons encore aujourd'hui, il est capital d'informer, d'éclairer et de rassurer les salariés.

Cela a-t-il porté ses fruits ?

> Cela a permis d'impliquer tout le monde encore plus qu'à l'ordinaire. Notre façon de communiquer mais aussi le caractère même de cette crise qui touche à la santé de tous et tout le monde en même temps, a énormément boosté la cohésion interne chez Brioches Fonteneau. Une situation de contrainte nous a permis de renforcer le collectif. Dans une PME comme la nôtre, l'esprit de famille est déjà très présent au départ mais pendant les premiers mois de la crise sanitaire nous avons vu la force du collectif se décuplée ! Et ce, même si nous n'étions pas tous ensemble puisque les équipes administratives étaient en télétravail notamment. Chacune de nos actions a pris un sens nouveau, chaque salarié a pu prendre conscience de l'importance de son rôle et de sa place.

En tant que Daf quelles ont été vos principales préoccupations ?

> La trésorerie bien sûr comme tout le monde ! (rires) J'ai été particulièrement attentive aux défaillances clients par exemple. On ne savait absolument pas où on allait, j'ai donc regardé tout de suite les différents scénarios en terme de solvabilité client. Dans ces circonstances il faut être très attentif aux retards de paiement et particulièrement cadrer le processus de relances clients notamment. Bien sûr il faut également veiller à la maîtrise des décaissements. J'ai énormément communiquer avec nos fournisseurs. Nous faisons partie d'une chaîne qui se doit de tenir le choc de bout en bout. Nous avons eu la chance qu'aucun de nos fournisseurs stratégiques n'ait eu à souffrir de problème d'approvisionnement. Cela aurait pu être problématique pour nos produits certifiés qui dépendent d'une gamme d'ingrédients bien précise.

Nous avons la chance d'avoir une trésorerie solide donc nous n'avons pas eu besoin d'avoir recours au PGE. Le suivi a toutefois été renforcé. Le prévisionnel de trésorerie était revu tous les jours. Je passais en permanence du Code du travail au prévisionnel de trésorerie. Si nous n'avions pas d'inquiétudes concernant l'activité brioches, Lily Toques société soeur positionnée sur l'apéritif a plus souffert et a donc été l'objet de plus de surveillance.

Quelles ont été vos principales problématiques ?

> Le fait que nos forces commerciales se retrouvent à l'arrêt ! Il nous a fallu rapidement anticiper l'après, trouver de nouvelles façons d'opérer. Sur la partie RH la difficulté était de faire face à des changements de procédures très régulières. Nous devions être à jour en permanence des nouvelles directives. Et la partie SI, également a bien sur été un gros chantier. Comme beaucoup d'autres entreprises nous avons dû déployer très rapidement les connexions et reconfigurer le parc informatique pour les équipes administratives. Autant dire que nous n'avons pas eu de parenthèse depuis le 17 mars !

Enfin, nous avons eu à faire face à de nouvelles contraintes logistiques. Nous ne pouvions pas livrer comme nous le voulions. Nous avons également beaucoup travailler sur la production en révisant certains process de façon à augmenter notre capacité de production pour répondre au pic de demandes.

Avant la crise l'entreprise était en plein développement avec l'ouverture d'une 3e usine... Où en êtes-vous ?

> En effet la crise est survenue à un moment clé pour nous et a quelque peu perturbé notre calendrier. Mais nous avons pu ouvrir cette nouvelle usine malgré tout. Fin octobre la production démarrait en test sur ce troisième site, et ce, malgré la perspective d'un autre confinement. C'était impératif car nos deux sites de production de brioches arrivaient à saturation, il était urgent d'ouvrir la troisième usine. Notre principale crainte était bien sûr de prendre un retard démesuré. Le sujet a donc été suivi quotidiennement par Mathieu Fonteneau et au final le projet a vu le jour avec seulement un mois et demi de retard !

Vos objectifs ont-ils changé avec la crise ?

> Nous avons une structure financière solide et une stratégie produit qui fonctionne, positionnée sur le secteur de la grande consommation qui n'est pas en souffrance aujourd'hui, donc notre principal objectif est de conforter les ratios actuels. Pour l'activité brioches la ligne directrice définie avant la crise ne change donc pas. Pour Lily Toques, la situation est plus complexe avec plus d'inconnues. Pour bien aborder 2021 nous avons lancé plusieurs projets de diversifications pour cette structure. De même, nous avions prévu un important développement de nos brioches à l'export qui concerne à l'heure actuelle 20 à 30 % de l'activité, or il est encore difficile de savoir si ses perspectives de développement devront être révisées. Nous restons malgré tout confiants. Nous avons un important service R&D qui travaille sur les innovations et chacun est prêt à se retrousser les manches pour faire avancer l'entreprise !

Y-a-t-il des projets qui sont ou seront accélérés en réaction à cette crise ?

> Les projets de digitalisation déjà prévus avant la crise ont été avancés et accélérés en effet. La dématérialisation des bulletins de salaire a bien sûr été déployée pendant le premier confinement, la digitalisation des notes de frais de notre force commerciale est en cours de déploiement. J'organise aujourd'hui les services financier et RH de telle manière à pouvoir travailler à distance en cas de nouveau confinement et ainsi poursuivre l'activité. Mais surtout, toute la communication commerciale a été digitalisée pour nous permettre de mieux communiquer avec nos clients.

Quelles bonnes pratiques mises en place pendant cette crise allez-vous conserver ?

> Il y en a plein ! Cette crise nous a poussé à revoir nos protocoles internes et à être encore plus efficace ! Nous avons supprimé la moitié de nos réunions car non essentielles. Cela a été aussi l'occasion de réunir un certain nombre de processus RH et finance. Pendant cette crise le risque de fraude s'est accru, j'ai donc formé et sensibilisé mes équipes comptabilité finance à mieux détecter d'éventuelles tentatives de fraude. Nous avons également révisé et renforcé les procédures de contrôle. D'une manière générale l'écoute des signaux faibles a été renforcé et ces réflexes vont perdurer.

Quelles sont les prochaines étapes pour le groupe Fonteneau ?

> Nous allons continuer à innover sur nos produits mais aussi en matière de formation du personnel et e sécurité. Nous avons également rejoint le tout 1er accélérateur de startup dans la foodtech, baptisé MIAM, aux côtés de SODEBO et STARTUP PALACE, l'initiateur de cet accélérateur. L'objectif est de lancer un appel à projet auprès de startup pour imaginer l'alimentation de demain avec en toile de fond un enjeu majeur : trouver des solutions d'emballages plus vertueuses pour notre environnement. (Cf encadré) C'est un beau projet, passionnant !

Nous sommes également en train d'écrire la version 2.0 de la société. La transmission de l'entreprise d'une génération à l'autre il y a deux ans s'est naturellement accompagnée d'un changement de l'équipe dirigeante qui a enclenché un processus de réflexion sur les valeurs portées en réinterrogeant la mission et la raison d'être de l'entreprise. En quoi ces valeurs impactent le quotidien de l'entreprise et ses services. Comment s'inscrivent-elles dans chaque service pour que cela fasse sens. Ce processus de réécriture enclenché depuis 2018 ne change pas son ADN mais permet d'emmener l'entreprise vers de nouvelles pratiques. Un point positif de cette crise est qu'elle nous conforte dans cette démarche. Cela nous a permis de valider un certain nombre de points. Ce que nous avions écrit s'est confirmé pendant la crise. Nous sommes donc sur la bonne voie !

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