Grégory Levy (groupe Tessi) : « Nous nous transformons pour une organisation plus transversale, plus homogène »
Publié par Stéphanie Gallo le - mis à jour à
Nouveau directeur du contrôle de gestion et de la consolidation groupe de Tessi, Grégory Levy déroule un plan de transformation en profondeur visant à optimiser et simplifier les process. Interview.
Vous avez été nommé, à l'été dernier, Directeur du contrôle de gestion et de la consolidation groupe pour le groupe Tessi, une entreprise française spécialisée dans les Business Process services (540 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2024 ; 13.400 salariés). Il s'agit d'une création de poste. Pourquoi cette évolution organisationnelle ?
Effectivement, ce poste de direction n'existait pas. En revanche, évidemment, Tessi s'appuyait déjà sur une équipe de contrôle de gestion ainsi que sur une équipe finance et contrôle de gestion opérationnelle. Il y avait aussi une équipe de contrôle financier international et des business analysts. Toutes ces équipes étaient jusqu'ici pilotées directement par le directeur général, Olivier Jolland, qui, en plus de la direction générale, assure aussi la direction financière.
Ces équipes, soit une quinzaine de personnes réparties entre le siège historique de Grenoble, notre site parisien et le Maroc, sont désormais sous ma responsabilité : consolidation, contrôle de gestion groupe, contrôle financier international et des business analysts.
De mon côté, je rapporte directement à la direction générale.
Deux autres nominations ont été annoncées simultanément à la vôtre, celle de Brice Dehaynin en tant que DSI groupe et celle de Jérôme Farrouil à la Direction groupe conformité, risques et cybersécurité. Il y a du mouvement chez Tessi...
Ces nominations s'inscrivent dans le cadre d'un plan de transformation global de Tessi visant à structurer en profondeur le groupe dans tous ses départements : les achats, la finance, la DSI, les RH etc. Il s'agit d'un plan d'investissement, d'optimisation, de simplification de nos process et nos business models afin de renforcer notre efficacité et notre agilité globale.
Le groupe a en effet beaucoup grandi par croissance organique mais aussi par croissance externe en France et à l'international puisque Tessi est désormais présent dans une quinzaine de pays. Cette croissance crée des opportunités en termes d'intégration, d'homogénéisation de nos outils, de nos process et de nos référentiels. L'objectif est de travailler de manière plus transversale entre nos nombreuses business units, de nous benchmarker entre activités...
Plus précisément, au niveau de la fonction finance, quelles sont les transformations attendues ?
Déjà, il s'agit de renforcer une culture financière commune. C'est extrêmement important dans une période d'investissement fort. Nous souhaitons aussi harmoniser, au sein de nos différentes structures, nos pratiques en termes de process, de clôture, de projections, d'analyses. En résumé, nos mots clés dans cette transformation, ce sont la standardisation, la transversalité, que soit en termes de datas, d'analyses ou d'outils. Nous devons repenser nos outils de business intelligence par exemple, revoir notre organisation et le qui fait quoi. Par exemple, le déploiement d'un ERP groupe doit être terminé d'ici la fin de l'année prochaine. Cela permettra d'avoir une data homogène et de brancher plus facilement des outils.
Cette transformation nécessitait donc la création d'un poste de direction de contrôle de gestion groupe ?
Oui, car il fallait piloter cette transformation tout en assurant la marche des services, travailler à la mise en place de nouveaux outils communs. Il fallait aussi accompagner les équipes dans cette transformation : expliquer et réussir à embarquer tous les collaborateurs. C'est ma mission depuis mon arrivée.
Par exemple, nous mettons en place actuellement un outil commun de BI pour l'analyse financière, le suivi et contrôle budgétaire. Cela permettra de parler un langage groupe, de partager des best practices, de travailler de manière plus transversale mais aussi de générer des expertises transversales, avec des spécialistes de tel ou tel sujet intervenant sur l'ensemble des business units et être des forces de proposition très pertinentes. Cela signifie pour les équipes finance qu'il faut revoir la façon de travailler, ce type de transformation s'inscrit donc sur le long terme.
Quelques mots sur votre parcours avant de prendre vos fonctions chez Tessi ?
J'ai une vingtaine d'années d'expérience après un parcours à l'Essec, complété par un DSCG. J'avais débuté ma carrière en cabinets d'audit, Mazars puis PwC notamment en transactions services. J'avais ensuite eu envie de basculer côté corporate. J'ai travaillé cinq ans chez Hachette Livre, puis Vivarte. Ensuite, j'ai rejoint Showroom Privé comme responsable du contrôle de gestion puis directeur du contrôle de gestion adjoint. Enfin, mon dernier poste avant Tessi, était chez Frans Bonhomme, comme directeur du contrôle de gestion où je suis intervenu sur des problématiques de structuration financière.