[Trophées DAF 2016] Bertrand Vacher, Kenzo : Premier soutien d'un retournement réussi de marque

Depuis près de trois ans, Bertrand Vacher se dédie à la remise en cause du business model d'une marque qui était un peu tombée dans l'oubli. Un challenge mené à bien par un Daf qui a endossé le costume de co-pilote en s'attachant aux problématiques opérationnelles spécifiques de la mode.

La carrière de Bertrand Vacher l'a mené de Suède en Italie. Mais, depuis 2013, il est de retour en France où il occupe le poste de Daf de Kenzo : " La marque est connue et reconnue. Mais elle était un peu tombée en désuétude. D'où la décision de l'actionnaire LVMH fin 2011 de la relancer avec un nouveau management et un nouveau duo de designers, Humberto Leon et de Carol Lim ". C'est dans ce contexte de retournement qu'il arrive. Un projet très transverse et qui concerne donc le Daf, en charge également de l'informatique et de la logistique : " Mon énergie est consacrée à décliner la vision de la direction générale auprès des opérationnels sur les implications concrètes de ce projet, tout cela dans un contexte de très forte croissance, située entre 30 et 50% par an ".

Car le business de la mode ne repose pas sur des process ou des organisations structurées. D'autant plus dans une société comme Kenzo Couture, une petite structure aux problématiques opérationnelles proches de celle des PME. Mais qui peut compter sur l'appui de LVMH et est donc libérée de certaines contraintes, comme celles de la trésorerie. " Les difficultés ne sont pas d'ordre techniques. Ce sont les problématiques opérationnelles qui sont essentielles : il s'agit de comprendre son environnement pour apporter de l'efficacité avec un horizon très court ", constate Bertrand Vacher. Et d'énumérer : incorporation de nouveaux talents au sein de la supply chain, agilité dans la prise de décision pour mieux écouler les stocks, valorisation des succès comme la préparation des plans stratégiques, etc

Son rôle de copilote va bien au-delà des reportings financiers ou " KPIs " habituels. Il guide les opérationnels, qui courent après le temps et n'ont pas toujours une vision financière. " Le pilotage de l'activité est le domaine sur lequel je sens de plus en plus d'attente ". " Cela permet d'anticiper les enjeux de demain, ce qui est clé pour une entreprise qui a doublé de taille en 3 ans et compte accélérer ! ", note le Daf qui se félicite ainsi d'avoir d'optimiser la période de vente avant les soldes, via le réassort. En faisant travailler ensemble différents services (développement des collections, achats et production, administration des ventes, logistique et commerciaux), un gain de 5 à 7 semaines a été obtenu en moins de 2 ans ! " D'où un effet turbo et une politique de réassort qui contribue à la croissance de l'activité ".

L'international est également au coeur des préoccupations. Après trois projets majeurs de reprise en direct de réseaux de distribution (Japon, Singapour et Hong-Kong) en deux ans, " à chaque fois notre organisation " task force " -juridique, informatique, logistique, comptabilité, gestion- et la réactivité de notre supply chain ont permis d'augmenter significativement les performances ", rapporte Bertrand Vacher, en 2016, direction les États-Unis, avec la création d'une filiale et d'un entrepôt local afin de conquérir les chaines de grands magasins. Avec plus de 2 millions de pièces traitées en 2015, s'ouvre un autre projet : " la croissance des volumes sur les prochaines années est une opportunité pour redéfinir tous les flux ", espère Bertrand Vacher.

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