Croissance externe : réussir l'intégration de la société acquise dans le reporting groupe ?
Publié par Hugues de Boishéraud, associé BM&A le - mis à jour à
L'intégration d'une filiale ou d'un sous-groupe dans le reporting financier d'un groupe peut être considérée par les directions financières comme une véritable montagne à franchir. Pour être mis en oeuvre simplement : une bonne préparation, de bons outils et un bon pilotage.
Lors de l'acquisition d'une société ou d'un sous-groupe, il n'est pas rare que la première action de convergence avec le groupe acquéreur consiste à fournir un premier reporting financier et opérationnel vers le nouvel actionnaire. Selon la proximité entre la date d'acquisition et celle de la clôture avec publication d'information financière, le délai pour réaliser toutes les actions d'intégration financière peut être très court.
Afin d'y faire face et réussir sans difficultés majeures ce processus d'intégration, les groupes peuvent mettre en place un dispositif reposant sur 2 piliers :
1. anticiper et préparer les intégrations via la constitution d'un kit d'intégration ;
2. identifier rapidement les chantiers majeurs de convergence et les piloter de manière rapprochée.
Pilier 1 - Anticiper les intégrations et se constituer un kit d'intégration filiales
Afin de réaliser l'analyse d'écarts et de convergence (fit-gap analysis) entre le processus du groupe et le processus existant au sein de la filiale, il convient de donner à l'équipe finance locale l'ensemble des informations lui permettant de comprendre rapidement l'organisation détaillée du processus financier de son nouvel actionnaire.
Il est donc indispensable de préparer, en amont des deals, une documentation complète intégrant notamment :
En plus de ces éléments de présentation générale qui existent déjà au sein de toutes les directions financières, ou qu'il conviendra d'enrichir selon les cas, l'ajout d'outils de travail peut être anticipé afin de créer un véritable kit d'intégration pour pré-outiller les actions de convergence. Ce kit pourra intégrer les éléments suivants :
Enfin, il est aussi possible d'anticiper les travaux d'intégration de la filiale en ajoutant une collecte d'information pendant la due diligence préalable à l'acquisition. Le planning de clôture locale, les outils comptables utilisés, les normes comptables pratiquées pourraient ainsi être obtenus pour être analysés en amont de la signature du deal.
Pilier 2 - Après l'acquisition, piloter les différents chantiers de convergence de manière rapprochée
Une fois la société acquise, il convient de réaliser opérationnellement l'analyse des écarts et de convergence du processus financier, afin de construire dans le détail le plan d'intégration.
Le kit d'intégration facilite ces travaux en apportant de la matière et des outils à l'équipe financière de la filiale et en structurant les travaux de manière pédagogique, ce qui rassure l'ensemble des intervenants du projet.
Les différents chantiers à piloter s'organiseront souvent autour des axes suivants, nécessitant des expertises variées :
Pendant cette phase, il convient de nommer un chef de projet responsable de l'intégration (IMO Integration Management Officer) qui pourra porter l'ensemble des facettes du projet d'intégration (finance, RH, juridique, opérationnel...). Selon la taille de l'acquisition, ce chef de projet pourra être secondé par un responsable de l'intégration Finance, qui pourra être un consolideur interne ou un consultant d'un cabinet conseil si l'équipe interne ne peut pas absorber la charge de travail.
Le fait de faire appel à un cabinet conseil permet d'avoir accès facilement aux différentes expertises nécessaires au projet. De plus, la variété de processus de clôture ou d'outils de reporting rencontrés par les experts-consultants de ces cabinets peut accélérer la compréhension rapide du processus local, la formalisation du plan d'intégration et la réalisation des actions. Ils pourront aussi intervenir auprès de l'équipe locale pendant la clôture pour l'assister lors des premiers reporting, ce qui est plus difficile à prendre en charge par le consolideur qui est concentré sur ses propres travaux.
En fonction des enjeux du projet et de l'ambition du planning d'intégration, de la complexité des actions de convergence et des compétences disponibles localement, le pilotage du projet par l'IMO Finance doit se faire via la définition d'un chemin critique raisonnable. Ce chemin critique sera construit en déterminant :
- les besoins immédiats pour opérer les premiers reporting pour le groupe, intégrant des estimations et raccourcis,
- les besoins liés à la mise en place d'un processus pérenne, qui peuvent intervenir dans un second temps.
Ainsi, pour réussir facilement son projet d'intégration, on peut recommander d'anticiper au maximum via la constitution d'un kit d'intégration et de piloter les chantiers sur la base d'un chemin critique construit selon le niveau d'ambition et de risques souhaité par la Direction Financière du groupe.
Pour en savoir plus
Hugues de Boishéraud, 47 ans, expert-comptable et associé au sein du pôle Conseil et Support Opérationnels de BM&A, accompagne les directions financières dans leurs projets de transformation, notamment sur les outils et le processus de reporting/consolidation.