Transformation digitale de la fonction finance ! Grâce à la planification intégrée des activités et à l'analyse avancée

On pourrait croire à un véritable tsunami ! D'une part, le Brexit amène un nuage d'incertitude parmi les responsables financiers dans presque toutes les grandes industries. Ensuite, il y a l'impact de la guerre commerciale entre les États-Unis et la Chine, qui s'étend maintenant à l'UE ?

Quels en sont les signes ? Il suffit de regarder les données provenant d'Allemagne et du Royaume-Uni, où le PIB et la production industrielle sont en baisse et alimentent les craintes de la prochaine récession. Et même si la France résiste mieux que ses voisins à la crise économique, on ne sait pas combien de temps les Français pourront supporter des taux de chômage supérieurs à 8 % associés à une croissance lente. En fait, selon le sondage trimestriel de Deloitte, plus de 90 % des directeurs financiers estiment que l'économie européenne va décliner en 2020. Bien que la confiance des directeurs financiers soit au plus bas, près de 50 % des dirigeants financiers prévoient toujours d'accroître leurs revenus et d'investir dans des initiatives de croissance l'an prochain¹. Face à l'incertitude et à la baisse de la production économique, comment les directeurs financiers des industries françaises comme la fabrication et le tourisme comptent-ils planifier leurs activités et atteindre leurs objectifs financiers ?

Les organisations innovent au-delà du processus traditionnel de planification des ventes et des opérations (S&OP) pour aligner les objectifs financiers et opérationnels avec les stratégies métiers des fonctions clés de l'organisation - incluant la finance, les ventes, les opérations, la RH et le Marketing.

Au fur et à mesure que les responsables financiers élargissent leur rôle, bon nombre d'entre eux se tournent vers la planification intégrée des activités (IBP) pour établir des stratégies organisationnelles et optimiser leurs plans opérationnels. Ce faisant, la planification intégrée (IBP) crée un cycle continu de validation et d'analyse des résultats financiers et compare les résultats réels avec les plans d'exploitation détaillés afin qu'ils puissent élaborer des plans d'action.

Comment commencent-ils le processus ? De nombreuses organisations initient la transformation de la finance par le déploiement d'une plate-forme unifiée de gestion de la performance d'entreprise (CPM 2.0). Contrairement aux outils CPM fragmentés du passé, aux tableurs MS Excel et aux produits cloud de faible qualité, une plate-forme CPM 2.0 unifie la consolidation financière, le reporting, la budgétisation, la planification et la prévision, la Business Intelligence et l'analyse - tout cela dans une seule application. Cela permet aux équipes financières de consacrer moins de temps à la maintenance des systèmes et à l'intégration des données et plus de temps à l'analyse des résultats de l'entreprise et à la création de partenariats avec les responsables des métiers de l'entreprise.

Les responsables métiers et de la finance évoluent également dans leur façon de planifier l'activité. Ils élargissent leur point de vue pour s'assurer que leurs organisations disposent de processus de planification, de communication et d'exécution dynamiques au regard des principaux facteurs de l'activité.

Mettre l'accent sur les facteurs et les indicateurs clés de performance (KPIs) de l'entreprise

Il est important de se concentrer sur ce que l'organisation planifie réellement. Saviez-vous que 50 % des responsables financiers déclarent que leurs processus de planification financière ne leur apportent que peu de valeur² ? Quelles seraient les raisons de ce constat ?

C'est parce que les plans financiers établis isolément n'ajoutent que peu de valeur aux responsables et n'orientent pas l'activité. Qu'est-ce qui a donc un impact sur l'activité de l'entreprise ? Les facteurs opérationnels sous-jacents ! Comme l'évolution de la demande des clients et du marché, le commerce mondial et la volatilité des prix des produits de base.

Rappelez-vous que la planification de l'entreprise n'est PAS seulement une question de finance. Il ne s'agit pas seulement de chiffre d'affaires ou de dépenses. Il s'agit aussi de libérer de la valeur dans toute l'organisation. Il s'agit également d'organiser la performance mesurable de l'entreprise. Pour ce faire, les organisations élaborent des plans d'activités intégrés (voir la figure 1) afin de se concentrer sur ce qui a réellement une incidence sur l'entreprise. En tant que responsables financiers modernes, une partie de notre travail consiste à créer des processus aidant à traduire l'impact de changement dans l'activité sur le compte de résultat, le bilan et les flux de trésorerie.

Les Budgets statiques sont obsolètes

Il n'est pas facile de travailler au sein d'une organisation dynamique et bien structurée. Surtout si vous voulez profiter de nouvelles opportunités de marché ou éviter les risques. Beaucoup de facteurs peuvent changer - et changer rapidement. Quels facteurs ? Gains ou pertes concurrentiels, facteurs externes comme l'évolution des prix du pétrole ou des taux d'intérêt, le prix des produits de base, les besoins en personnel ou les niveaux de stock de marchandises. La liste est longue. Bien que le budget d'exploitation (AOP) soit un bon outil pour niveler les attentes ou ancrer les objectifs de rémunération, il ne contribue guère à la planification d'une entreprise dynamique.

Pour planifier activement leurs activités, les organisations les plus sophistiquées adoptent des prévisions continues ou roulantes (voir figure 2). Certaines organisations font des prévisions continues mensuellement.

Certaines le font trimestriellement. Les prévisions peuvent s'étendre de 12 mois à 18 ou même jusqu'à 24 mois. La bonne nouvelle, c'est qu'il y a plus d'une façon de le faire. Le plus important est de commencer le processus.

Pourquoi ? Parce qu'elles poussent l'organisation à penser différemment. Pour voir plus grand. Et lorsqu'il est mis en oeuvre de manière cohérente, un processus de prévisions continues peut éventuellement éliminer le besoin d'un budget annuel et affecter l'ADN d'une organisation.

Tirez parti des facteurs d'activité et des outils d'analyse avancée

Les équipes Finance devraient également se concentrer sur les facteurs opérationnels qui ont une incidence sur l'organisation. Comment ? En alignant les facteurs d'activité opérationnels et les KPIs aux plans financiers, les organisations mettent l'accent sur ce qui fait bouger les choses. En tant que responsable financier, vous pouvez créer des opportunités pour mieux impliquer vos partenaires commerciaux. En améliorant le dialogue et l'engagement, vous pouvez contribuer à la responsabilisation.

Si ce n'est pas déjà fait, songez à tirer parti des analyses avancées pour élever d'un cran processus de prévision et dialogue. Voici quelques exemples sur la façon dont l'analyse avancée peut jouer un rôle dans le processus de planification de la demande au sein de la planification intégrée de l'entreprise (IBP).

- Les modèles d'analyse prédictive peuvent analyser l'historique des ventes ou des volumes en s'appuyant sur plusieurs types de modèles, comme la régression linéaire. Avec la plate-forme CPM 2.0 adéquate, les utilisateurs peuvent rapidement calculer la prévision prédictive optimale pour des produits ou des catégories de produits clés et l'intégrer directement dans le processus métier comme prévision de base ou comme scénario de prévision.

- Les modèles d'apprentissage automatique (Machine Learning), avec l'aide de scientifiques des données (data scientists) et d'un outil comme Azure ML ou Python, peuvent fusionner des variables comme la météo, la saisonnalité et/ou de nombreux autres facteurs avec les données historiques des ventes. Avec la bonne quantité de données et le temps nécessaire à la formation, un modèle ML peut dynamiquement mettre à jour les contributions de chaque variable pour produire les prévisions de demande les plus optimales.

Avec une prévision non-biaisée et statistiquement significative en main, les responsables financiers peuvent trouver des approches nouvelles et innovatrices ayant pour but de stimuler le dialogue avec leurs partenaires au sein de l'entreprise. Trouver de nouvelles façons de demander "pourquoi".

Enfin, il est important de reconnaître que la planification intégrée des activités et l'utilisation d'analyses avancées ne peuvent pas être un événement ponctuel. La Finance moderne consiste à faire évoluer l'ADN de l'organisation en améliorant continuellement la précision des prévisions, en fournissant de la visibilité commerciale et en aidant l'organisation à prendre de meilleures décisions.

Et bien sûr, en vous concentrant sur les principaux éléments facteurs de votre activité, vous devenez un responsable financier qui peut garantir que vos partenaires internes sont en contact et qu'ils ont la souplesse nécessaire pour s'élever.

Relever le défi

OneStream collabore avec des centaines d'organisations mondiales pour aider à aligner les plans opérationnels détaillés avec les objectifs financiers et les budgets intégrés d'activité. Voici quelques exemples de ces succès clients :

- TSG Solutions (anciennement Tokheim Group) a remplacé les applications SAP Business Objects Financial Consolidation (BOFC) et Oracle Essbase par OneStream pour donner à chaque ligne d'activité plus de contrôle sur son processus budgétaire.

- The Carlyle Group a remplacé 4 produits Oracle par OneStream pour la planification des ressources humaines avec une approche driver-based planning, la budgétisation financière, la modélisation et le reporting en temps réel.

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